In mijn vorige blog over Merleau-Ponty en leiderschap bij digitale transformatie stond de gedachte centraal dat technologie niet alleen verandert wat professionals kunnen doen, maar ook wat zij zien. Een dashboard brengt bepaalde informatie naar de voorgrond, een AI-model maakt patronen zichtbaar en een informatiesysteem ordent gegevens volgens bepaalde categorieën. Dat helpt ons te handelen. Tegelijk legt iedere manier waarop we de werkelijkheid in beeld brengen accenten: sommige zaken komen scherper naar voren, andere raken gemakkelijker op de achtergrond.
Hoe voorkom je dat je tijdens een digitale transformatie steeds vanuit dezelfde kaders blijft kijken? Volgens Merleau-Ponty kan kunst daarin iets toevoegen.
Merleau-Ponty en Cézanne
Maurice Merleau-Ponty zag kunst niet alleen als iets om naar te kijken of van te genieten. Kunst was voor hem filosofisch interessant omdat zij onze vertrouwde manier van waarnemen kan onderbreken. Vooral kunst die onze vanzelfsprekende blik niet eenvoudig bevestigt, kan zichtbaar maken dát en hóé wij kijken.
Het werk van Paul Cézanne was voor Merleau-Ponty daarvan een voorbeeld. Cézanne schilderde de Mont Sainte-Victoire in Zuid-Frankrijk vele malen. In Merleau-Ponty’s lezing laat die herhaling zien dat de waargenomen wereld zich niet in één definitieve voorstelling laat vastleggen. Cézannes schilderijen proberen niet simpelweg een reeds vaststaande werkelijkheid zo precies mogelijk weer te geven, maar laten iets zien van de manier waarop die werkelijkheid verschijnt.
Dat sluit aan bij Merleau-Ponty’s filosofie van de waarneming. Wij registreren de wereld niet vanuit een neutraal standpunt. We staan er middenin en nemen waar vanuit een bepaalde positie en situatie. Daardoor treedt het ene op de voorgrond, terwijl het andere naar de achtergrond verdwijnt.
Een schilderij van Cézanne laat daarom niet alleen een berg zien. Het kan ons ook bewust maken van onze eigen manier van kijken.
Wat heeft dat met digitale transformatie te maken?
Digitale technologie beïnvloedt eveneens wat voor ons naar voren treedt. Een dashboard maakt prestaties, trends en afwijkingen inzichtelijk. Een AI-model kan patronen herkennen in hoeveelheden gegevens die voor mensen moeilijk te overzien zijn. Een informatiesysteem brengt informatie uit verschillende bronnen samen.
Dat is waardevol, maar het beeld dat zo ontstaat, valt nooit volledig samen met de praktijk waarop het betrekking heeft. Een dashboard toont vooral wat gemeten en opgenomen is. Een AI-model wordt mede gevormd door trainingsdata, ontwerpkeuzes en de gegevens die het verwerkt. Een procesmodel maakt bepaalde relaties expliciet en laat andere buiten beschouwing.
Technologie ondersteunt onze waarneming en structureert tegelijkertijd onze aandacht. Voor leiders is daarom niet alleen de vraag relevant of de informatie klopt, maar ook: waar richt deze technologie onze aandacht op en wat kan daardoor minder zichtbaar worden?
Dat geldt ook voor frictie in de praktijk. Wanneer professionals moeite hebben met een nieuw systeem, kan dat gemakkelijk worden uitgelegd als een gebrek aan veranderbereidheid. Maar het kan ook wijzen op aspecten van het werk die in het dominante veranderbeeld onvoldoende naar voren komen.
De eerste vraag hoeft dan niet meteen te zijn: hoe krijgen we mensen mee? Zij kan ook zijn: wat zien of ervaren zij wat wij vanuit onze positie nog niet zien?
Cézanne in de bestuurskamer
Neem tijdens een leiderschapssessie over een concrete digitale verandering een schilderij uit Cézannes reeks van de Mont Sainte-Victoire. Leg vooraf niets uit over Cézanne of Merleau-Ponty en laat iedereen enkele minuten stil kijken.
Vraag deelnemers vervolgens op te schrijven wat zij als eerste zagen, wat pas later opviel, waar hun blik bleef hangen en wat een ander zag dat zij zelf niet hadden opgemerkt. Bespreek daarna de verschillen.
Het gaat er niet om wie het schilderij het beste heeft begrepen. De ervaring die je wilt oproepen, is juist dat mensen naar hetzelfde kunnen kijken en toch verschillende dingen opmerken.
Maak vervolgens de overstap naar de digitale verandering die daadwerkelijk op tafel ligt. Leg bijvoorbeeld een dashboard, het ontwerp van een AI-toepassing, een informatiesysteem of een procesmodel ernaast.
Stel dezelfde vragen opnieuw: Wat maakt dit zichtbaar? Wat komt hierdoor op de voorgrond? Wat raakt naar de achtergrond? Vanuit welk perspectief is dit ontworpen? Wat ziet een professional in de dagelijkse praktijk dat wij hier niet zien? En wat kan een burger ervaren dat nauwelijks in onze gegevens voorkomt? Daarmee wordt het kunstwerk geen decoratie in de vergaderruimte, maar een oefening in waarnemen.
Van kijken naar handelen
Voor Merleau-Ponty zijn waarnemen en handelen nauw met elkaar verweven. Wat in een situatie als relevant verschijnt, beïnvloedt ook welke mogelijkheden we herkennen en welke handelingen vanzelfsprekend lijken. Daarom hoort bij de vraag wat zien we? altijd een tweede vraag: wat doet deze manier van kijken met ons handelen?
Wanneer een dashboard vooral kwantificeerbare prestaties toont, kan dat bijvoorbeeld mede bepalen waarover leiders het gesprek voeren. Wanneer een AI-model bepaalde risico’s benadrukt, kunnen sommige interventies eerder voor de hand komen te liggen. En wanneer een informatiesysteem professionals vraagt situaties in vooraf bepaalde categorieën vast te leggen, kunnen ervaringen die daar slecht in passen gemakkelijker naar de achtergrond verdwijnen.
Hetzelfde geldt wanneer technologie vooral efficiëntie zichtbaar maakt. Dan is het relevant om te vragen of kwaliteit, aandacht, vakmanschap en menselijke ervaring voldoende in beeld blijven.
Die vragen zijn niet bedoeld als kritiek op technologie. Ze helpen juist om technologie beter te begrijpen als onderdeel van een praktijk waarin mensen waarnemen, oordelen en handelen.
Precies daar kan kunst iets toevoegen. Door onze vertrouwde manier van kijken tijdelijk te verstoren, maakt zij ervaarbaar dat wat wij vanzelfsprekend relevant vinden ook anders kan verschijnen. Daardoor ontstaat ruimte om niet alleen onze conclusies, maar ook de blik waarmee we tot die conclusies komen te onderzoeken.
Kunst als leiderschapspraktijk
Deze gedachte sluit aan bij wat ik in eerdere blogs over kunst, verbeelding en leiderschap heb beschreven. In Wat Kandinsky ons leert over anders kijken stond het loslaten van vertrouwde manieren van waarnemen centraal. In Leiderschap vraagt nog steeds om verbeelding ging het, mede aan de hand van het werk van Eric Koenen, over het vermogen om je iets voor te stellen dat er nog niet is. En in Kunst als andere blik op complexe vraagstukken verwees ik naar Birgit Donker, die ervoor pleit kunstenaars vaker te betrekken bij complexe maatschappelijke en organisatorische vraagstukken.
Merleau-Ponty voegt daar voor mij een filosofische laag aan toe. Kunst is niet alleen waardevol omdat zij creativiteit of verbeelding stimuleert. Zij kan ons laten ervaren dat onze eigen manier van kijken nooit samenvalt met de werkelijkheid zelf. En omdat wat wij zien mede bepaalt welke handelingsmogelijkheden we herkennen, is anders kijken ook relevant voor hoe we leidinggeven en veranderen.
Kunst kan voor leiders daarom betekenisvol zijn als oefening in het tijdelijk opschorten van wat vanzelfsprekend lijkt. Niet om besluitvorming te vervangen, maar om een vraagstuk eerst open te breken voordat we het opnieuw proberen te ordenen en op te lossen.
Dat wordt relevanter naarmate digitale technologie meer invloed krijgt op wat voor organisaties zichtbaar en bestuurbaar wordt. Data, AI en dashboards kunnen ons veel laten zien, maar altijd via bepaalde gegevens, categorieën en modellen. Juist daarom hebben we ook manieren nodig om onze eigen blik ter discussie te blijven stellen.
