Digitale transformatie wordt al snel benaderd als een technisch en organisatorisch vraagstuk: nieuwe systemen, betere data, AI-toepassingen en aangepaste processen. Daarbij ligt veel nadruk op kennisontwikkeling, gedragsverandering en organisatie-vernieuwing: begrijpen wat er verandert, nieuwe werkwijzen ontwerpen, experimenteren, leren en medewerkers meenemen in nieuwe mogelijkheden. Dat is nodig, maar mogelijk niet voldoende. Want uiteindelijk wordt een transformatie niet alleen bepaald door wat mensen over technologie weten of ervan vinden, maar vooral door wat zij er in hun dagelijkse praktijk daadwerkelijk mee kunnen doen.
De filosofie van Maurice Merleau-Ponty geeft mij een denkkader om hiernaar te kijken. Voor hem is de mens niet in de eerste plaats een denkend bewustzijn dat daarna handelt, maar een belichaamd wezen dat altijd al praktisch in de wereld staat. Zoals ik in mijn eerdere blog Ik kan, dus ik ben beschreef, verschuift Merleau-Ponty het accent van het ‘ik denk’ naar het ‘ik kan’.
Dat perspectief is met name relevant voor organisaties waarin professioneel handelen centraal staat, zoals politie, zorg, onderwijs en publieke dienstverlening. Goed werk berust daar niet alleen op expliciete kennis, maar ook op ervaring, waarneming, routines en situatief oordeel. Een verpleegkundige, docent of politiemedewerker hoeft niet iedere handeling eerst bewust te beredeneren. Een situatie lezen, schakelen, samenwerken en op het juiste moment handelen zijn vermogens die in de praktijk worden ontwikkeld.
De centrale vraag wordt dan niet alleen: wat moeten mensen weten of begrijpen over de verandering? Maar vooral: wat kunnen zij er straks daadwerkelijk mee doen?
Vanuit die vraag verschuift ook het perspectief op leiderschap. Van systeeminvoering naar professioneel kunnen, van weerstand bestrijden naar weerstand lezen, van één verander-beeld naar meerdere gesitueerde perspectieven en van technologie invoeren naar nieuwe handelingsmogelijkheden creëren. Die vier bewegingen werk ik hieronder verder uit.
Van systeeminvoering naar professioneel kunnen
De eerste verschuiving is die van technologie als implementatievraagstuk naar technologie als verandering van professioneel kunnen.
Een nieuw informatiesysteem, een mobiele toepassing of een AI-model verandert niet alleen welke informatie beschikbaar is. Het kan ook veranderen waar professionals hun aandacht op richten, welke handelingen gemakkelijker worden en welke juist moeilijker.
Neem de politie. Een digitaal systeem kan een politiemedewerker sneller toegang geven tot relevante informatie en daarmee diens handelingsmogelijkheden vergroten. Maar hetzelfde systeem kan ook extra handelingen vragen, de aandacht naar het scherm trekken of minder goed aansluiten bij wat een situatie op straat verlangt.
De leiderschapsvraag is daarom niet alleen of een systeem technisch werkt en volgens planning is ingevoerd, maar vooral: wat kunnen professionals door deze technologie daadwerkelijk beter, anders of misschien minder goed doen?
Dat maakt ook zichtbaar waarom efficiëntie maar een deel van het verhaal is. Tijdwinst en procesverbetering zijn relevant, maar digitale transformatie krijgt meer diepte wanneer niet alleen efficiëntie ontstaat, maar ook nieuw professioneel kunnen.
De kernvraag wordt dan: doen we met technologie vooral efficiënter wat al bestond, of ontstaat er een nieuw ‘ik kan’?
Van weerstand bestrijden naar weerstand lezen
De tweede verschuiving betreft weerstand. Wanneer een nieuwe digitale werkwijze niet meteen enthousiast wordt omarmd, spreken we al snel van weerstand. Die wordt vaak gezien als een gebrek aan veranderbereidheid. Vanuit Merleau-Ponty kun je daar anders naar kijken. Ervaren professionals hebben in de loop van de tijd een praktisch kunnen opgebouwd dat grotendeels vanzelfsprekend is geworden. Een nieuwe technologie kan dat bestaande ‘ik kan‘ onderbreken, terwijl het nieuwe nog niet is gevormd.
Weerstand kan dan informatie zijn. Welke vanzelfsprekende manier van werken verdwijnt? Welke waarde had die? Wat wordt moeilijker? Welke nieuwe mogelijkheid is nog niet geleerd of nog niet goed ondersteund?
Dat betekent niet dat bestaande werkwijzen altijd behouden moeten blijven. Wellicht moet de professional inderdaad nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Maar evengoed kan blijken dat de technologie of de gekozen werkwijze onvoldoende aansluit op de praktijk en moet die worden aangepast.
Leiderschap vraagt daarom om meer dan mensen ‘meenemen’. Het vraagt om onderzoek naar de frictie tussen technologie en professioneel handelen.
Daar zit ook een ontwikkelvraag in. Beginnende professionals moeten veel van hun praktische kunnen nog opbouwen. Als technologie bepaalde handelingen al vroeg overneemt, kan dat gevolgen hebben voor de ontwikkeling van vakmanschap. Ook dat is geen argument tegen technologie, maar wel een reden om zorgvuldig te kijken welk menselijk kunnen wordt versterkt en welk kunnen mogelijk minder wordt ontwikkeld.
Van één veranderbeeld naar gesitueerde perspectieven
De derde verschuiving verbreedt het ‘ik kan‘. Niet alleen ons handelen is gesitueerd; ook onze waarneming is dat.
Een bestuurder, developer, professional op de werkvloer en burger staan vanuit verschillende posities in dezelfde werkelijkheid. Daardoor treden voor hen andere dingen op de voorgrond. Een systeem dat vanuit beleid logisch lijkt, kan in de praktijk omslachtig zijn. Een dashboard dat voor bestuurders overzicht creëert, kan aspecten van de werkelijkheid minder zichtbaar maken die voor een professional juist belangrijk zijn.
Geen enkel perspectief valt samen met het geheel.
Daarom is digitale transformatie niet alleen een technische en organisatorische opgave, maar ook een ethische en professionele. Technologie beïnvloedt niet alleen wat mensen kunnen doen, maar ook wat zij zien, welke opties voor de hand liggen en hoeveel ruimte zij ervaren om anders te handelen.
Dat geldt met name voor AI. Een AI-model kan patronen herkennen en informatie ordenen, maar daarmee ontstaat ook een nieuwe manier om naar de werkelijkheid te kijken. Welke data worden relevant? Welke aannames zitten in het model? Wat verschijnt duidelijker en wat verdwijnt mogelijk naar de achtergrond? En welke verantwoordelijkheid blijft bij de professional?
Merleau-Ponty geeft geen antwoord op de vraag wat AI wel of niet zou moeten doen. Zijn filosofie helpt wel om de vraag scherper te stellen: welk handelen maken we met technologie mogelijk, vanuit welk perspectief, voor wie, en vinden we dat wenselijk en verantwoord?
Van implementeren naar mogelijk maken
De vierde verschuiving brengt de vorige drie samen. Leiderschap bij digitale transformatie gaat dan niet alleen over het invoeren van technologie, maar over het mogelijk maken van een nieuwe relatie tussen mens, technologie en praktijk.
Merleau-Ponty beschrijft hoe hulpmiddelen onderdeel kunnen worden van ons handelen. Een ervaren automobilist hoeft niet voortdurend bewust de afmetingen van zijn auto te berekenen; de bestuurder handelt met de auto alsof die afmetingen vanzelfsprekend in zijn bewegingen zijn meegenomen.
Op vergelijkbare wijze kan digitale technologie onderdeel worden van professioneel handelen. Maar dat nieuwe ‘ik kan‘ kan niet volledig vooraf worden ontworpen. Wat technologie werkelijk mogelijk maakt, wordt pas zichtbaar wanneer professionals ermee gaan werken. Dan blijkt waar iets helpt, waar frictie ontstaat, welke nieuwe routines zich vormen en waar aanpassing nodig is. Digitale transformatie vraagt dan ook om ruimte om te proberen, te ervaren, te leren en bij te sturen.
Daarmee verschuift ook de rol van leiderschap. Minder nadruk op uitrollen en beheersen, meer op het creëren van condities waarin nieuw professioneel handelen kan ontstaan en kritisch kan worden onderzocht. De centrale vraag wordt dan: welk nieuw ‘ik kan’ willen we met digitale transformatie mogelijk maken, en wat moeten technologie, organisatie en leiderschap doen om dat in de praktijk werkelijk te laten ontstaan?
