De Iceberg of Ignorance en de bijbehorende cijfers worden vrijwel altijd toegeschreven aan een onderzoek van Sidney Yoshida uit 1989, dat volgens latere verwijzingen zou zijn uitgevoerd binnen de Japanse toeleverancier Calsonic. Het onderzoek zou zijn gepresenteerd tijdens een internationaal kwaliteitssymposium in Mexico onder de titel Quality Improvement and TQC Management at Calsonic in Japan and Overseas.

Het opmerkelijke is echter dat dit onderzoek nergens terug te vinden is. Onafhankelijke onderzoekers zoals Douglas Dawson (2018) hebben uitgebreid gezocht naar het oorspronkelijke paper, het symposium en zelfs naar de auteur zelf. Ook het Shingo Institute van Utah State University vond geen spoor van het onderzoek. In wetenschappelijke databanken zoals Google Scholar, Scopus, JSTOR, Web of Science en WorldCat ontbreekt iedere verifieerbare verwijzing.

De vroegst traceerbare verwijzing naar de Iceberg of Ignorance verschijnt, voor zover bekend, in Richard Whiteleys The Customer Driven Company uit 1991. Whiteley verwijst daarbij naar Yoshida’s vermeende onderzoek, maar ook daar ontbreekt een controleerbare primaire bron.

Dat betekent niet dat Yoshida nooit heeft bestaan, maar wel dat de veel gedeelde percentages niet als wetenschappelijk bewezen feiten kunnen worden gepresenteerd. Er is geen bekende steekproef, geen onderzoeksopzet, geen methodologische verantwoording en geen reproduceerbare dataset.

Toch zou het onjuist zijn om daarmee de hele ijsberg af te schrijven. Juist het tegenovergestelde blijkt waar. Hoewel de cijfers niet houdbaar zijn, wordt het onderliggende mechanisme door tientallen jaren onderzoek ondersteund.

Wat zegt het onderzoek over het mechanisme?

De sterkste aanwijzingen komen uit onderzoek naar psychologische veiligheid, organisatiestilte en employee voice.

Amy Edmondson liet in haar klassieke studie naar ziekenhuisteams zien dat beter presterende teams méér fouten rapporteerden dan minder goed presterende teams (Edmondson, 1999). Dat leek aanvankelijk paradoxaal, totdat bleek dat deze teams zich veiliger voelden om fouten bespreekbaar te maken. Het ging niet om meer fouten, maar om meer zichtbaarheid van fouten. Psychologische veiligheid bleek een belangrijke voorspeller van leren, verbeteren en het melden van problemen.

Edmondson werkte deze inzichten later verder uit in The Fearless Organization (2018), waarin psychologische veiligheid wordt beschreven als een voorwaarde voor leren, innovatie en het bespreekbaar maken van fouten.

Ook Morrison en Milliken (2000) beschrijven hoe omstandigheden in organisaties ertoe leiden dat medewerkers bewust besluiten belangrijke informatie niet te delen. In vervolgonderzoek van Milliken, Morrison en Hewlin (2003) gaf ongeveer 73 procent van de respondenten aan minstens één belangrijk onderwerp bewust niet naar boven te hebben gecommuniceerd. De belangrijkste redenen waren angst voor negatieve gevolgen en de overtuiging dat er toch niets zou veranderen.

Morrison (2014) concludeert in een overzichtsstudie dat employee voice sterk wordt beïnvloed door zowel psychologische veiligheid als de verwachting dat spreken daadwerkelijk effect heeft. Medewerkers houden informatie niet alleen achter uit angst, maar ook wanneer zij denken dat melden geen verschil zal maken.

Detert en Edmondson (2011) onderzochten vervolgens waarom medewerkers zichzelf censureren. Zij identificeerden impliciete regels zoals: “breng je leidinggevende niet in verlegenheid”, “sla je baas niet over” en “kritische opmerkingen schaden je carrière”. Deze overtuigingen blijken vaak sterker dan formele meldprocedures.

Ook buiten de organisatie zelf zijn vergelijkbare patronen zichtbaar. In een veel geciteerd Bain & Company-onderzoek uit 2005 gaf 80 procent van de leidinggevenden aan te geloven dat hun organisatie een superieure klantbeleving bood, terwijl slechts 8 procent van de klanten die ervaring bevestigde. Het onderzoek laat zien dat bestuurders en gebruikers van dezelfde werkelijkheid soms fundamenteel verschillende beelden hebben.

De Ethics & Compliance Initiative (ECI) volgt sinds de jaren negentig wereldwijd meldgedrag rond integriteitsschendingen. In de meest recente Global Business Ethics Survey (2023) gaf 65 procent van de medewerkers aan in het voorgaande jaar misstanden te hebben waargenomen. Van deze groep meldde 72 procent de kwestie. Tegelijkertijd rapporteerde 46 procent van de melders negatieve repercussies. De bereidheid om te spreken is dus gestegen, maar de ervaren risico’s zijn niet verdwenen.

Ook in de gezondheidszorg blijkt hoe groot de kloof tussen werkelijkheid en rapportage kan zijn. Barach en Small (2000) concludeerden op basis van bestaande studies dat tussen de 50 en 96 procent van de incidenten en bijna-incidenten nooit officieel wordt geregistreerd. Het probleem is hier niet dat mensen de incidenten niet zien, maar dat ze niet worden vastgelegd of gedeeld.

Samen genomen laten deze onderzoeken zien dat het centrale idee achter de ijsberg plausibel is: veel relevante informatie bereikt besluitvormers niet, of slechts gedeeltelijk. De exacte percentages van Yoshida zijn niet onderbouwd, maar het patroon van informatieverlies wordt consequent teruggevonden.

Is de ijsberg sinds 1989 veranderd?

De interessante vraag is vervolgens of de vorm van de ijsberg nog hetzelfde is als in 1989.

Het antwoord luidt: ja en nee.

Aan de ene kant zijn veel klassieke hiërarchische barrières kleiner geworden. Organisaties zijn platter georganiseerd dan in de jaren tachtig. Rajan en Wulf (2006) laten zien dat de gemiddelde span of control van CEO’s in grote ondernemingen tussen 1986 en 2006 ongeveer verdubbelde. Medewerkers hebben tegenwoordig directe toegang tot leidinggevenden via e-mail, Teams, Slack, Yammer en andere digitale platformen.

Onderzoek van Leonardi (2015) naar enterprise social networks laat zien dat medewerkers hierdoor aanzienlijk beter weten wie welke kennis bezit en wie met wie verbonden is. De zichtbaarheid van expertise en signalen is dus toegenomen.
Tegelijkertijd betekent meer toegang tot informatie niet automatisch dat organisaties dezelfde werkelijkheid zien. Weick (1995) beschrijft hoe organisaties informatie actief interpreteren en betekenis geven. Daardoor kunnen dezelfde feiten op verschillende organisatieniveaus tot uiteenlopende conclusies leiden.

Ook meldsystemen zijn toegankelijker geworden. De ECI-data laten zien dat de meldingsbereidheid van medewerkers in de afgelopen decennia substantieel is gestegen. Waar rond 2000 ongeveer 56 procent van de waargenomen misstanden werd gemeld, lag dat in recente metingen tussen de 72 en 86 procent.

Toch is daarmee de ijsberg niet verdwenen.

De beschikbare literatuur suggereert dat het probleem gedeeltelijk verschuift van een communicatievraagstuk naar een interpretatievraagstuk.

Digitale systemen zorgen ervoor dat meer informatie beschikbaar komt, maar niet noodzakelijk dat die informatie beter wordt begrepen. Leonardi’s onderzoek toont aan dat medewerkers meer van elkaar weten, maar zegt weinig over wat uiteindelijk de bestuurskamer bereikt.

Daar komt een nieuw probleem bij. Moderne organisaties beschikken over dashboards, KPI-systemen, business-intelligenceplatformen en AI-ondersteunde rapportages. Hierdoor ontstaat gemakkelijk de indruk dat alles zichtbaar is.
Juist daarvoor waarschuwen verschillende onderzoekers.

Yves Morieux (2014) beschrijft hoe organisaties steeds meer rapportages, procedures en coördinatiestructuren creëren. Meer informatie leidt niet automatisch tot meer inzicht. Integendeel, een overvloed aan rapportages kan belangrijke signalen verbergen.

De opkomst van dashboards, business intelligence en AI verandert bovendien de manier waarop informatie door organisaties stroomt. Bestuurders werken steeds vaker met geaggregeerde rapportages, samenvattingen en analyses. In lijn met de inzichten van Weick (1995) en Morieux (2014) ontstaat daarmee het risico dat juist uitzonderingen, zwakke signalen en contextuele nuances minder zichtbaar worden dan indicatoren die eenvoudig meetbaar zijn.

De moderne ijsberg lijkt daarom minder op een steile hiërarchische piramide dan op een complex filtersysteem. Informatie wordt niet alleen tegengehouden door leidinggevenden, maar ook door procedures, rapportageformats, dashboards, algoritmen en de menselijke neiging vooral te zien wat binnen bestaande verwachtingen past.

Een verantwoord alternatief voor Yoshida’s percentages

De beschikbare literatuur ondersteunt de percentages van 100, 74, 9 en 4 procent niet. Wel kan op basis van meerdere onderzoeken een voorzichtige illustratie worden gebruikt.

Een werkbare hedendaagse versie zou kunnen uitgaan van het idee dat de werkvloer vrijwel alle directe operationele signalen ervaart, dat supervisors een groot deel daarvan kennen, dat middenmanagement slechts een deel van de oorspronkelijke informatie ontvangt en dat bestuurders vooral werken met samengevatte en geïnterpreteerde informatie.

Op basis van de beschikbare literatuur kan een voorzichtige illustratie worden gebruikt waarin de werkvloer vrijwel alle operationele problemen ziet, direct leidinggevenden ongeveer 65 tot 75 procent kennen, middenmanagement circa 30 tot 50 procent overhoudt en topmanagement uiteindelijk nog ongeveer 15 tot 30 procent van de oorspronkelijke signalen bereikt. Deze bandbreedtes zijn niet gebaseerd op directe metingen, maar op een synthese van onderzoek naar informatieverlies, organisatiestilte, employee voice, meldgedrag en perceptieverschillen. Ze dienen uitsluitend als illustratie van een patroon en niet als empirisch vastgestelde feiten.

Conclusie
Het onderzoek naar de Iceberg of Ignorance leidt tot een opmerkelijke conclusie. De veel geciteerde studie van Sidney Yoshida kan niet worden geverifieerd en de bekende percentages hebben geen aantoonbare wetenschappelijke basis. Als empirische claim is de ijsberg daarom niet houdbaar.

Het onderliggende mechanisme dat de ijsberg probeert te beschrijven, wordt echter ondersteund door een brede verzameling onderzoeken naar psychologische veiligheid, organisatiestilte, meldgedrag, sensemaking en organisatorische complexiteit.

Medewerkers beschikken vaak over informatie die niet of slechts gedeeltelijk doordringt tot besluitvormers. Dat patroon blijkt zichtbaar in ziekenhuizen, bedrijven, overheidsorganisaties en kennisintensieve organisaties.

De grootste verandering sinds 1989 is niet dat de ijsberg verdwenen is. De grootste verandering is dat het probleem zich heeft verplaatst. Waar informatie vroeger vooral verloren ging in hiërarchische lagen, wordt zij tegenwoordig steeds vaker gefilterd door rapportages, dashboards, procedures en digitale systemen. De hedendaagse uitdaging is daarom niet alleen om informatie beschikbaar te maken, maar ervoor te zorgen dat relevante signalen herkenbaar blijven tussen de groeiende hoeveelheid data.

De meest relevante vraag voor bestuurders is daardoor niet hoeveel procent van de problemen zij kennen, maar welke signalen hun organisatie niet bereiken, waarom die signalen onderweg verdwijnen en welke rol hun eigen gedrag daarin speelt. Dat is uiteindelijk de blijvende waarde van de Iceberg of Ignorance.

Bronnen

• Bain & Company. (2005). Closing the delivery gap: How to achieve true customer-led growth. Bain & Company.
• Barach, P., & Small, S. D. (2000). Reporting and preventing medical mishaps: Lessons from non-medical near miss reporting systems. BMJ, 320(7237), 759–763.
• Dawson, D. E. (2018). Finding Sidney Yoshida. LinkedIn Pulse.
• Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Ethics & Compliance Initiative. (2023). Global Business Ethics Survey. Ethics & Compliance Initiative.
• Leonardi, P. M. (2015). Ambient awareness and knowledge acquisition through social media. MIS Quarterly Executive, 14(4), 239–248.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476.
• Morieux, Y., & Tollman, P. (2014). Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated. Harvard Business Review Press.
• Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197.
• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
• Rajan, R. G., & Wulf, J. (2006). The flattening firm: Evidence from panel data on the changing nature of corporate hierarchies. Review of Economics and Statistics, 88(4), 759–773.
• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage.
• Whiteley, R. C. (1991). The Customer Driven Company: Moving from Talk to Action. Century Business.