Het recent gepubliceerde State of the Global Workplace 2026-rapport van Gallup is gebaseerd op een van ’s werelds grootste doorlopende onderzoeken naar werkbeleving. Jaarlijks verzamelt Gallup data onder werknemers in meer dan 160 landen, via grootschalige enquêtes en interviews met honderdduizenden respondenten. Het onderzoek meet betrokkenheid, welzijn en werkervaring en legt verbanden met organisatieprestaties en economische indicatoren zoals productiviteit en groei.
Dit jaar gaat het Gallup-rapport in op de productiviteitsparadox van AI. Organisaties investeren volop in AI, maar zien dit nauwelijks terug in productiviteit of resultaten. Tegelijk ervaren werknemers wél voordelen in hun dagelijks werk. Een korte samenvatting.
Onderzoek laat zien dat 65% van de werknemers aangeeft dat AI hun persoonlijke productiviteit verhoogt, terwijl slechts 12% vindt dat het werk binnen de organisatie echt verandert. Tegelijk zegt 89% van de leidinggevenden geen productiviteitsgroei te zien en rapporteert 95% van de organisaties geen winstimpact. De opbrengst van AI lijkt daarmee vooral op individueel niveau zichtbaar en vertaalt zich nog beperkt naar het geheel.
Volgens Gallup ligt een belangrijk deel van de verklaring bij leidinggevenden. Managers spelen een sleutelrol in de adoptie van AI: wanneer zij het gebruik actief ondersteunen, ervaren medewerkers de waarde ervan aanzienlijk sterker. Tegelijk staat juist deze groep onder druk. De betrokkenheid van managers is sinds 2022 met ongeveer 9% gedaald. Het rapport noemt geen eenduidige oorzaak, maar wijst wel op factoren zoals grotere teams, toenemende werkdruk en de complexiteit van organisatieverandering.
Ook breder staat betrokkenheid onder druk. Wereldwijd is nog ongeveer 20% van de werknemers betrokken bij het werk, en in Europa circa 12%. Gallup verbindt de lage betrokkenheid aan factoren zoals de kwaliteit van leiderschap, ontwikkelmogelijkheden en werkdruk. Tegelijk benadrukt het rapport dat betrokkenheid vooral ontstaat in de directe werkomgeving, binnen teams en onder aansturing van de leidinggevende. De impact is groot.
Ik ben het eens met Laurens Waling, die stelt dat het probleem niet alleen in leiderschap zit, maar ook in de manier waarop werk is georganiseerd. Veel organisaties proberen nieuwe technologie toe te passen binnen bestaande structuren van functies, afdelingen en hiërarchie. Daardoor blijven verbeteringen vaak lokaal en schalen ze niet op. Deze interpretatie sluit aan bij de bevindingen van Gallup en helpt verklaren waarom individuele productiviteitswinst zich niet automatisch vertaalt naar organisatiebrede resultaten.
Een alternatief is om werk minder vanuit vaste functies te organiseren en meer vanuit taken en vaardigheden. Een meer mensgerichte benadering, vanuit de behoeften, motivatie en professionele ruimte van medewerkers: wat kunnen en willen mensen bijdragen, en hoe organiseer je werk zo dat dit zowel betekenisvol is voor hen als waarde toevoegt voor de organisatie? Het vraagstuk gaat daarmee niet alleen over flexibiliteit, maar ook over autonomie, ontwikkeling en werkplezier.
Voor sectoren waar ik zelf werkzaam ben, zoals onderwijs, politie en zorg, is dit herkenbaar. Hier draait werk om mensen, samenwerking en professionele ruimte. Technologie kan ondersteunen, maar alleen als die goed wordt ingebed in het dagelijks werk en actief wordt gedragen door leidinggevenden. Tegelijk zijn werkdruk en emotionele belasting vaak al hoog. Als betrokkenheid verder daalt of verandering onvoldoende wordt begeleid, kan dat direct gevolgen hebben voor de kwaliteit en continuïteit van dienstverlening. Anders organiseren van werk wordt daarom gezien als een mogelijke manier om schaarse capaciteit beter te benutten, mits dit gebeurt vanuit een mensgericht uitgangspunt.
Voor de politie betekent dit bijvoorbeeld dat digitale transformatie niet begint bij technologie, maar bij het werk zelf. AI en data kunnen medewerkers ondersteunen bij bijvoorbeeld informatieanalyse of verslaglegging, maar leveren pas echt waarde op wanneer werkprocessen daarop worden aangepast en vrijgekomen tijd anders wordt ingezet. Leidinggevenden spelen hierin een doorslaggevende rol door gebruik te stimuleren en ruimte te geven om te leren. Tegelijk vraagt dit om een bredere kijk op personeel: niet alleen kijken naar inzetbaarheid, maar vooral naar wat professionals nodig hebben om goed werk te doen, zich te ontwikkelen en betrokken te blijven. Zonder deze veranderingen blijft technologie vooral een hulpmiddel op individueel niveau en blijft de impact op het geheel beperkt.
AI op zichzelf is geen oplossing. De doorslaggevende factor ligt in hoe werk wordt georganiseerd en aangestuurd. Zonder aandacht voor leiderschap, betrokkenheid en organisatieontwerp blijven de effecten van technologische investeringen beperkt.
Bron
Gallup. (2026). State of the Global Workplace: The Human Side of the AI Revolution. Gallup, Inc.
