Naar aanleiding van mijn blog Van hiërarchie naar intelligentie werd ik op LinkedIn door Jaap Karman gewezen op het boek Power to the Edge uit 2003. Een boek van David Alberts en Richard Hayes dat een onderliggend denkkader biedt voor deze verschuiving van hiërarchie naar intelligentie. Voor geïnteresseerden een korte samenvatting van het boek.
David S. Alberts geldt als een invloedrijke defensiedenker op het gebied van command and control, netwerkgericht optreden en wendbare organisaties. Hij werkte lange tijd binnen het Amerikaanse ministerie van Defensie en later bij verschillende onderzoeksinstituten. Richard Hayes werkte nauw met hem samen en richtte zich eveneens op de vraag hoe organisaties beter kunnen beslissen en handelen in complexe en dynamische situaties. Samen formuleren zij in het boek Power to the Edge uit 2003 een pleidooi om besluitvorming minder centraal te organiseren en meer ruimte te geven aan mensen die dicht op de uitvoering zitten.
De centrale gedachte is dat de aard van macht verandert door de opkomst van het informatietijdperk. In het industriële tijdperk lag de nadruk op hiërarchie, centrale planning en optimalisatie. In een wereld waarin informatie sneller, goedkoper en breder beschikbaar is, ontstaat volgens de auteurs de mogelijkheid om organisaties anders in te richten. “Power to the edge” betekent dat beslissingen vaker worden genomen door mensen aan de rand van de organisatie, waar direct contact is met de werkelijkheid waarin gehandeld moet worden.
Command and control verdwijnt daarmee niet, maar verschuift van een strak hiërarchisch model naar een flexibeler systeem waarin verschillende vormen naast elkaar bestaan. De auteurs beschrijven een spectrum van aansturingsvormen, van sterk gecentraliseerd tot vrijwel autonoom. Welke vorm werkt, hangt af van de situatie, de kwaliteit van informatie en de ervaring van de betrokkenen. In stabiele omstandigheden kan centrale planning effectief zijn, maar in snel veranderende situaties is meer ruimte nodig voor lokaal handelen.
Een belangrijk begrip in het boek is zelf-synchronisatie: het vermogen van eenheden om zonder directe centrale sturing toch gecoördineerd op te treden. De Slag bij Trafalgar wordt gebruikt als historisch voorbeeld, waarin Britse schepen op basis van gedeelde intentie en ervaring samenwerkten zonder voortdurende communicatie. In modernere context verwijzen de auteurs naar militaire operaties waarin betere informatie-uitwisseling leidde tot snellere besluitvorming en beter afgestemde acties.
Daartegenover zetten zij het industriële organisatiemodel, dat is gebaseerd op opsplitsing van taken, specialisatie en hiërarchische controle. Dit model maakt efficiëntie mogelijk, maar beperkt het vermogen om snel te reageren op onverwachte situaties. Een illustratief voorbeeld is het planningsproces rond luchtoperaties, waarbij het tot ongeveer 72 uur kan duren om een volledig gecoördineerd plan op te stellen. Dat laat zien hoe centrale planning de snelheid kan beperken.
De auteurs koppelen deze veranderingen aan technologische ontwikkelingen. Ze verwijzen naar trends zoals de dalende kosten van computing en communicatie en de groeiende waarde van netwerken. Hierdoor wordt het mogelijk om informatie breder te delen en samenwerking te intensiveren. Tegelijk blijft de relatie tussen technologie en betere prestaties afhankelijk van hoe organisaties ermee omgaan.
Een terugkerend thema is wendbaarheid, of agility. Volgens de auteurs is dit de belangrijkste eigenschap voor organisaties die moeten opereren in complexe en onvoorspelbare omgevingen. Wendbaarheid ontstaat niet alleen door technologie, maar vooral door organisatievormen die informatie delen, samenwerking mogelijk maken en ruimte laten voor initiatief.
De belangrijkste conclusie is dat traditionele vormen van command and control niet goed aansluiten bij de huidige omgeving. Organisaties moeten kunnen schakelen tussen verschillende manieren van aansturen en daarbij bewust kiezen hoeveel ruimte ze geven aan decentrale besluitvorming. “Power to the edge” is geen vervanging van sturing, maar een andere manier om die sturing vorm te geven.
De auteurs bevelen aan om te investeren in informatie-infrastructuur, interoperabiliteit en opleiding. Dat betekent onder meer dat systemen zo worden ingericht dat relevante informatie direct toegankelijk is voor alle betrokkenen, zonder onnodige tussenlagen. Interoperabiliteit vraagt om het gebruik van gedeelde standaarden en afspraken, zodat verschillende teams, systemen en partners eenvoudig informatie kunnen uitwisselen en samenwerken. Opleiding richt zich niet alleen op vakinhoudelijke kennis, maar ook op het ontwikkelen van beoordelingsvermogen, het werken met gedeelde intenties en het nemen van verantwoordelijkheid in situaties waarin niet alles vooraf is vastgelegd.
Bron
Alberts, D. S., & Hayes, R. E. (2003). Power to the Edge: Command and Control in the Information Age. Washington, DC: CCRP Publication Series.
