In een onvoorspelbare wereld wordt het voor leiders steeds belangrijker om te handelen op basis van beperkte informatie en beslissingen gaandeweg bij te stellen, in plaats van te vertrouwen op uitgebreide analyses en vooraf uitgewerkte scenario’s. Dit vraagt om het vermogen om snel te reageren zonder het overzicht te verliezen, en om ruimte te laten voor aanpassing wanneer de situatie verandert. Tegelijkertijd is niet elke vorm van onzekerheid hetzelfde: sommige situaties laten nog analyse toe, terwijl andere juist vragen om experimenteren of direct ingrijpen.

Scenariodenken blijft daarbij waardevol, maar in een andere rol dan vaak wordt aangenomen. Scenario’s zijn geen voorspellingen, maar verkenningen van mogelijke toekomsten die helpen om onzekerheid zichtbaar te maken en denkbeelden te verbreden. Scenario’s functioneren vooral als denkinstrument: ze helpen organisaties om meerdere plausibele werkelijkheden naast elkaar te verkennen, in plaats van één verwachte toekomst te optimaliseren. Daarmee ondersteunen ze het denken en de voorbereiding, ook wanneer de werkelijkheid uiteindelijk anders verloopt. Tegelijkertijd kennen ze duidelijke grenzen: niet alle ontwikkelingen laten zich voorzien en sommige gebeurtenissen vallen per definitie buiten elk denkbaar scenario.

In 2002 was het Donald Rumsfeld, de omstreden Amerikaanse minister van defensie, die het onderscheid introduceerde tussen known knows (vanzelfsprekende gebeurtenissen), known unknowns (we weten dat er iets speelt, maar niet precies wat) en unknown unknowns (blinde vlekken waarvan de gevolgen pas later zichtbaar worden). Rumsfeld werd vaak beschuldigd dit woordspel te gebruiken om de Amerikaanse aanval op Irak een jaar later te rechtvaardigen – gebaseerd op de aanname, die later onjuist bleek, dat Irak over massavernietigingswapens beschikte (volgens Rumsfeld, een known unknown). Deze indeling van ‘knowns’ en ‘unknowns’ van Rumsfeld komt terug in The Unknown Known, de documentaire van Errol Morris.

In het opinieartikel in FD benadrukt Anna van Zoest dat veel leiders zich nog richten op situaties waarin onzekerheid beheersbaar lijkt, terwijl de werkelijkheid steeds vaker wordt bepaald door onverwachte en moeilijk te duiden gebeurtenissen. Het opiniestuk sluit aan bij inzichten uit een artikel van Snowden en Boone in de Harvard Business Review, waarin wordt benadrukt dat effectief leiderschap vraagt om het afstemmen van besluitvorming op de aard van de situatie, in plaats van één vaste aanpak te hanteren.

Tegelijkertijd brengt deze manier van werken risico’s met zich mee. Snel handelen kan leiden tot fouten of ongewenste gevolgen, zeker wanneer draagvlak ontbreekt. Leiderschap in onzekerheid vraagt daarom niet alleen om besluitvaardigheid, maar ook om transparantie over aannames en keuzes.

De kern is dat leiders leren omgaan met situaties waarin niet alles vooraf te begrijpen of te voorspellen is. Dat betekent minder nadruk op controle en meer aandacht voor aanpassingsvermogen en verantwoordelijkheid tijdens het proces.

Bronnen

• Van Zoest, A. (2026). Scenario’s schieten tekort in een onzekere wereld. Financieele Dagblad.
• Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review.
• Morris, E. (regisseur). (2013). The Unknown Known [documentaire]. Participant Media.