In zijn boek Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850–1945 onderzoekt Jaap Jan Brouwer hoe het Pruisische en later Duitse leger erin slaagde over een lange periode een relatief hoge militaire effectiviteit te bereiken, vaak onder omstandigheden waarin het strategisch of materieel in het nadeel was. Centraal in zijn analyse staat de these dat deze effectiviteit niet primair kan worden verklaard door technologie, aantallen of ideologie, maar door de wijze waarop het leger was georganiseerd en aangestuurd. Het kernbegrip dat Brouwer hiervoor gebruikt is Auftragstaktik.

Volgens Brouwer leidde de nederlaag van Pruisen tegen Napoleon in 1806 tot een fundamentele herbezinning op de aard van oorlogvoering en op de beperkingen van centrale bevelvoering. Hervormers als Scharnhorst en Gneisenau, later theoretisch onderbouwd door Clausewitz, kwamen tot het inzicht dat oorlog zich niet laat plannen als een lineair en voorspelbaar proces. Onzekerheid, frictie en toeval zijn structurele kenmerken van het slagveld. Pogingen om vanuit de top gedetailleerde controle uit te oefenen lopen onder dergelijke omstandigheden het risico te falen of te leiden tot verlamming in plaats van tot effectief handelen.

Tegen deze achtergrond ontwikkelde zich in de loop van de negentiende eeuw Auftragstaktik als leidend besturingsconcept. In plaats van gedetailleerde bevelen stond het formuleren van een opdracht met een helder doel en een expliciete intentie centraal. Lagere commandanten kregen binnen duidelijke kaders ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen over de uitvoering, aangepast aan de situatie ter plaatse. Deze ruimte was nadrukkelijk geen vrijblijvendheid, maar ingebed in doctrine, opleiding, selectie en gedeelde professionele normen. Besluitvorming werd zo georganiseerd op het niveau waar waarnemen en handelen het dichtst bij elkaar lagen, waardoor de tijd tussen inzicht en actie, de zogenoemde lag time, werd verkleind.

Zonder dit expliciet te vertalen naar hedendaagse organisaties maakt Brouwer aannemelijk dat de mechanismen die hij beschrijft niet uitsluitend militair van aard zijn. De scheiding tussen wat en hoe, besluitvorming dicht bij de praktijk, het tijdelijk combineren van verschillende capaciteiten in ad-hocverbanden zoals Kampfgruppen, en leren via ervaring en feedback hangen samen met werken onder omstandigheden van onzekerheid, tijdsdruk en onvolledige informatie. In die zin biedt zijn analyse inzicht in besturing onder complexiteit, los van de specifieke militaire context.

Deze historische inzichten vonden later hun weerslag in civiele organisaties. In de jaren tachtig beschreven Peters en Waterman succesvolle ondernemingen als tegelijk strak en los: strak op kernwaarden, doelen en financiële discipline, en los in de manier waarop onderdelen hun werk organiseerden. Zij beschreven daarmee een vergelijkbaar patroon. Richting en ruimte functioneren niet als tegenpolen, maar als wederzijds versterkende voorwaarden voor effectief handelen.

In deze traditie is in de afgelopen decennia het besturingsprincipe dat bekendstaat als Tight–Loose–Tight (TLT) verder uitgewerkt. Het concept werd in de jaren rond 2009 expliciet geformuleerd door Rune Ulvnes, werkzaam in Scandinavische organisaties die experimenteerden met agile en zelforganiserende werkvormen. Managers zochten houvast in omgevingen waarin klassieke hiërarchische sturing onvoldoende werkte, maar volledige autonomie leidde tot versnippering en gebrek aan samenhang. Ulvnes vatte zijn observaties samen in een eenvoudig maar herkenbaar patroon van sturing in drie fasen.

Tight–Loose–Tight beschrijft besturing als een cyclisch proces. In een eerste fase wordt richting gegeven door doelen, bedoeling, waarden en randvoorwaarden expliciet te maken. In de tweede fase wordt bewust ruimte geboden aan professionals en teams om binnen die kaders zelf invulling te geven aan de uitvoering, passend bij hun context en expertise. In de derde fase wordt de sturing opnieuw aangescherpt door systematische reflectie en verantwoording, waarbij resultaten en leerervaringen worden benut voor bijsturing van zowel uitvoering als richting.

Een belangrijk kenmerk van dit besturingsprincipe is dat het een manier van kijken naar en omgaan met sturing. Het verschilt daarmee van methoden als OGSM, OKR of de Balanced Scorecard, die vooral ondersteunen bij het formuleren en monitoren van doelen. Tight–Loose–Tight richt zich op het gedrag en het samenspel tussen leiding en uitvoering tijdens het werk. Daarmee helpt het een veelvoorkomend patroon te vermijden waarin organisaties beperkt richting geven aan de voorkant, tijdens de uitvoering sterk op processen sturen en achteraf nauwelijks reflecteren.

Het principe werkt alleen wanneer de randvoorwaarden op orde zijn. Professioneel vakmanschap, gedeelde normen, expliciete kaders en consequente evaluatie zijn noodzakelijke voorwaarden. Aanbevolen wordt expliciet te maken welke doelen en waarden leidend zijn, welke beslissingen laag in de organisatie genomen mogen worden en hoe leren en verantwoorden structureel zijn georganiseerd. Daarnaast vraagt dit besturingsprincipe om realisme: niet elke context is geschikt voor dezelfde mate van ruimte. De historische lessen laten zien dat effectieve besturing geen kwestie is van loslaten of controleren, maar van het bewust organiseren van verantwoordelijkheid op het juiste niveau.

Met dank aan inspiratie door Gerhard van der Bijl, Michiel Schoemaker en Jaap Jan Brouwer.

Bronnen

• Brouwer, J. J. (2017). Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850–1945. Uitgeverij Aspekt.
• Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence. Harper & Row.
• Ulvnes, R. (2024). The Basics of Tight Loose Tight. TLT Institute.