De roep om systeemverandering binnen de publieke sector groeit, maar te vaak blijft de focus liggen op oppervlakkige opschaling: het vergroten van succesvolle initiatieven (scaling out) of het aanpassen van beleidskaders (scaling up). Dit leidt zelden tot de fundamentele transformaties die nodig zijn om complexe maatschappelijke problemen duurzaam aan te pakken (scaling deep).
Op LinkedIn verwijst Joss Colchester naar het werk van Karen den Hertog (hoofd afdeling Gezond Leven van de GGD Amsterdam) op het gebied van Scaling deep in local government, dat laat zien dat échte impact niet komt van grootschalige interventies, maar van het verankeren van diepgaande culturele en structurele veranderingen.
“The next big thing is going to be a lot of small things.” (via: Joachim Declerck, 2020)
Deze benadering overstijgt traditionele innovatieparadigma’s en richt zich op het blootleggen en veranderen van onderliggende waarden, relaties en machtsstructuren. In haar werk toont Den Hertog aan hoe lokale micro-initiatieven—zoals gezondheidsinterventies en voedselbeleid in Amsterdam—niet enkel als losse projecten moeten worden gezien, maar als dragers van bredere systeemverandering.
Een concreet voorbeeld is de aanpak van obesitas bij kinderen: een proces dat over twaalf jaar evolueerde van geïsoleerde zorgtrajecten naar een geïntegreerd model waarin zorg, onderwijs en gemeenschappen samenwerken. Dit leidde tot beleidsveranderingen, zoals restricties op fastfoodmarketing en de invoering van gezondheidscoördinatoren binnen wijken. In Amsterdam resulteerde deze aanpak in een daling van obesitas onder kinderen in kwetsbare wijken, terwijl in andere steden zonder deze systemische benadering de cijfers stabiel bleven of zelfs stegen.
De kern van scaling deep ligt in het besef dat betekenisvolle transformatie plaatsvindt wanneer innovatie niet slechts wordt opgeschaald, maar diep wordt verankerd in het sociale weefsel van organisaties en gemeenschappen. Dit vraagt om nieuwe vormen van leiderschap, waarbij professionals, burgers en instituties gezamenlijk leren en handelen.
De kracht van scaling deep zit in het leren op verschillende niveaus, zoals weergegeven in de Matrix of systems learning and leadership van Otto Scharmer. Traditionele interventies blijven vaak hangen in technisch leren—waarbij kennis wordt overgedragen zonder de onderliggende aannames te bevragen. Scaling Deep vraagt echter om reflectief leren (leren door te doen) en uiteindelijk transformationeel leren (leren door samen te co-creëren).
Dit sluit ook naadloos aan op de vijf disciplines van Peter Senge, die ik al vaker heb genoemd. Senge benadrukt dat échte systeemverandering voortkomt uit persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gedeelde visies, teamleren en systeemdenken.
Deze diepgaande vorm van leren en veranderen vraagt om een ander type leiderschap. In plaats van top-down implementatie draait het om co-creatie, langetermijnleren en het loslaten van controle in ruil voor gedeeld eigenaarschap. Beleidsmakers en overheidsorganisaties moeten bij complexe opgaven afstappen van hun fixatie op snelle, meetbare resultaten en in plaats daarvan investeren in institutionele cultuurverandering en ecosystemisch denken.
Kortom, de transformatie van systemen gebeurt niet door ‘groter’ te denken, maar door dieper te gaan!
2 reacties
Zie ook de reacties op LinkedIn:
https://www.linkedin.com/posts/mderksen_systeemverandering-transformatie-leiderschap-activity-7299714075540803584-tF9g
Deze had ik al eens eerder gedeeld op deze blog, maar ook nu weer relevant:
Donella Meadows beschrijft in ‘Leverage Points: Places to Intervene in a System‘ uit 1999 hoe complexe systemen kunnen worden beïnvloed door op strategische plekken in te grijpen. Ze introduceert een hiërarchie van twaalf leverage points, variërend van oppervlakkige beleidsmaatregelen zoals belastingen en subsidies tot diepgaande veranderingen in de doelen en paradigma’s van een systeem. Ze stelt dat beleidsmakers vaak de verkeerde interventies kiezen door zich te richten op meetbare parameters, terwijl de meest effectieve veranderingen plaatsvinden op een dieper niveau, zoals het aanpassen van regels, machtsstructuren en overtuigingen.
Volgens Meadows zijn systemen vaak contra-intuïtief, wat betekent dat ingrepen vaak onbedoelde of tegenovergestelde effecten hebben. Ze benadrukt dat transparante informatievoorziening een krachtig instrument is om gedrag te sturen en dat regels en machtsverhoudingen de richting van een systeem fundamenteel bepalen. De meest ingrijpende vorm van systeemverandering komt voort uit het veranderen van doelen en paradigma’s, omdat deze de kern vormen van hoe systemen functioneren en evolueren. De ultieme hefboom is het vermogen om paradigma’s te overstijgen en systemen radicaal anders te benaderen.
Haar analyse biedt een methodologisch kader voor het begrijpen en transformeren van systemen in domeinen zoals economie, duurzaamheid en governance. Ze concludeert dat echte verandering niet wordt bereikt door oppervlakkige beleidsaanpassingen, maar door het heroverwegen van de fundamentele aannames waarop een systeem is gebouwd.