De essentie van Kotters werk is dat een beweging in een organisatie kan ontstaan via een samenhangend proces, niet door één enkel plan of besluit. Dit proces begint met urgentie. Zonder een breed gedeeld besef dat verandering nodig is, blijven mensen doen wat ze altijd deden. Kotter stelt dat verandering vaak pas op gang komt wanneer een groot deel van het management – hij noemt ongeveer 75 procent – overtuigd is van de noodzaak. In de praktijk kan dit bijvoorbeeld ontstaan wanneer een organisatie klantfeedback zichtbaar maakt waaruit blijkt dat de dienstverlening achterblijft, of wanneer marktcijfers laten zien dat concurrenten terrein winnen.

Daarna ontstaat een beweging pas wanneer een groep mensen het voortouw neemt. Deze guiding coalition bestaat uit invloedrijke medewerkers uit verschillende delen van de organisatie. In een ziekenhuis kan dit bijvoorbeeld een combinatie zijn van zorgprofessionals, managers en stafmedewerkers die gezamenlijk een nieuwe werkwijze rond patiëntenzorg ontwikkelen. Zonder zo’n groep blijft verandering vaak hangen in losse initiatieven.

Een duidelijke visie geeft richting aan deze beweging. Kotter benadrukt dat een visie eenvoudig en begrijpelijk moet zijn. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld kiest voor “sneller en persoonlijker klantcontact”, helpt dat medewerkers om dagelijkse keuzes te maken. Zonder zo’n richting ontstaan discussies over details zonder vooruitgang.

In Our Iceberg Is Melting (2006) maken Kotter en Rathgeber dit proces concreet aan de hand van een verhaal over een kolonie pinguïns waarvan het leefgebied dreigt te verdwijnen. Het verhaal volgt dezelfde stappen als het eerder genoemde proces, maar laat vooral zien hoe verandering daadwerkelijk verloopt in een groep.

De ontdekking van het probleem – een smeltende ijsberg – leidt niet direct tot actie. Wanneer één pinguïn het risico aankaart, wordt dit eerst afgedaan als overdreven. Pas wanneer het probleem tastbaar wordt gemaakt, bijvoorbeeld door een experiment dat laat zien dat ijs kan breken door uitzettend water, ontstaat er meer draagvlak. Dit laat zien dat urgentie niet alleen ontstaat door analyse, maar ook door ervaring en verbeelding.

Vervolgens wordt een kleine groep gevormd die de verandering trekt. Deze groep ontwikkelt een nieuwe richting: niet proberen de ijsberg te redden, maar leren migreren naar nieuwe plekken. Die visie wordt gedeeld via verhalen en herhaling, waardoor steeds meer pinguïns zich aansluiten. Tegelijk ontstaan er obstakels, zoals angst en weerstand, die actief moeten worden aangepakt.

De beweging krijgt doorgaans meer kracht wanneer er zichtbare resultaten zijn. In het verhaal zijn dat de eerste verkenningstochten naar nieuwe ijsbergen. De pinguïns die deze tochten uitvoeren, worden zichtbaar gewaardeerd, wat anderen motiveert om mee te doen. Uiteindelijk wordt verandering onderdeel van de cultuur: de kolonie leert dat verplaatsen nodig kan zijn om te overleven.

Dit verhaal maakt duidelijk dat een beweging niet ontstaat doordat iedereen direct overtuigd is, maar doordat een kleine groep begint, resultaten laat zien en anderen geleidelijk meeneemt.

Toch ligt hier ook een beperking van Kotters benadering. Deze suggereert een zekere maakbaarheid: als je de stappen volgt, ontstaat verandering. In werkelijkheid is dat minder voorspelbaar. Organisaties bestaan uit mensen met uiteenlopende belangen, en externe factoren zoals marktontwikkelingen of regelgeving kunnen het proces beïnvloeden. Recente beschouwingen van Kotter benadrukken bovendien dat verandering steeds vaker plaatsvindt in een context van complexe en onzekere omstandigheden, waardoor uitkomsten minder goed voorspelbaar zijn en organisaties zich continu moeten blijven aanpassen.

In dat kader is het perspectief van Thijs Homan interessant, die verandering juist beschouwt als een emergent fenomeen: iets wat ontstaat uit dagelijkse interacties, gesprekken en betekenisgeving tussen mensen, en niet lineair te plannen of te sturen is. Vanuit dit perspectief is een beweging minder het resultaat van een ontworpen proces en meer van hoe mensen gezamenlijk betekenis geven aan wat er gebeurt. Dit relativeert de maakbaarheid van verandering en benadrukt dat interventies vaak onvoorspelbare effecten hebben. De benadering van Kotter kan daarmee worden gezien als een manier om richting en condities te creëren, terwijl de feitelijke beweging in belangrijke mate ontstaat in de sociale dynamiek van de organisatie.

Kotters benadering is daarom realistischer te zien als een denkkader dat de kans op succes kan vergroten, maar geen garantie biedt. Een beweging ontstaat wanneer mensen niet alleen begrijpen wat er moet gebeuren, maar zich ook betrokken voelen en gaan handelen. Dat vraagt om meer dan communicatie alleen. Leidinggevenden moeten zichtbaar ander gedrag laten zien. In een organisatie die klantgericht wil werken, betekent dit bijvoorbeeld dat managers zelf tijd besteden aan klantcontact en besluiten nemen die het klantbelang zichtbaar voorrang geven. Zulke signalen maken verandering concreet.

Hierbij speelt ook een sociaal mechanisme een rol dat mooi wordt geïllustreerd in de TED-talk How to Start a Movement van Derek Sivers (2010). In deze korte video is te zien hoe een ogenschijnlijk willekeurig individu pas een “leider” wordt wanneer een eerste volger zich zichtbaar aansluit. Die eerste volger maakt het gedrag navolgbaar en verlaagt de drempel voor anderen om mee te doen. Vervolgens ontstaat een kantelpunt waarbij steeds meer mensen aansluiten, niet alleen omdat ze de leider volgen, maar ook omdat ze anderen zien meedoen. Dit laat zien dat een beweging zich verspreidt via sociaal gedrag en imitatie, en niet alleen via overtuiging of formeel leiderschap.

In zijn latere werk werkt Kotter dit verder uit met het idee van een duaal systeem. Traditionele hiërarchieën zijn effectief voor stabiliteit en efficiëntie, maar minder geschikt voor snelle verandering. Daarom stelt hij voor om naast de hiërarchie een netwerk te organiseren van medewerkers die zich vrijwillig inzetten voor strategische initiatieven. Dit netwerk kan functioneren als een interne beweging. Mensen uit verschillende lagen en afdelingen werken samen aan kansen of problemen, losser georganiseerd en met meer snelheid.

In 2020, tijdens de coronacrisis, heeft Kotter zijn change framework geüpdatet, waarbij de acht stappen in zijn proces worden gepresenteerd als “accelerators” die niet lineair, maar gelijktijdig en continu plaatsvinden. Een belangrijke stap daarbij is het opbouwen van een brede groep betrokken medewerkers – een zogenoemde volunteer army – die vanuit intrinsieke motivatie bijdraagt aan verandering. In plaats van alleen te sturen op urgentie als probleem, wordt de nadruk gelegd op een gedeelde kans (“big opportunity”) die mensen aanspreekt op zowel rationeel als emotioneel niveau. Dit onderstreept dat een beweging niet alleen wordt aangestuurd, maar ook groeit wanneer mensen vrijwillig deelnemen en energie ontwikkelen rond een gezamenlijk doel.

In relatie tot het starten van een beweging betekent dit dat verandering niet alleen top-down wordt aangestuurd, maar ook ontstaat doordat medewerkers zelf initiatief nemen. Denk aan bijvoorbeeld de digitalisering van klantprocessen, waarbij een groep medewerkers uit verschillende teams samenwerkt, nieuwe ideeën test, resultaten deelt en anderen meeneemt. De hiërarchie zorgt ondertussen voor middelen en besluitvorming, terwijl het netwerk zorgt voor energie en snelheid. Zo ontstaat een wisselwerking tussen structuur en beweging.

Belangrijk in dit netwerk is dat deelname vrijwillig is en gekoppeld aan een duidelijke kans of uitdaging. Kotter beschrijft dat al een relatief klein deel van de organisatie – bijvoorbeeld 5 tot 10 procent – voldoende kan zijn om zo’n beweging op gang te brengen. Het effect zit niet in aantallen, maar in zichtbare acties en resultaten die anderen overtuigen.

Concrete vooruitgang is daarbij essentieel. Zonder zichtbare resultaten verliest een beweging vaak aan kracht. Voorbeelden hiervan zijn een eerste succesvolle pilot, een verbeterde klantwaardering of een kortere doorlooptijd van processen. Zulke resultaten maken de verandering tastbaar en vergroten het vertrouwen dat het werkt.

Een belangrijke conclusie uit Kotters werk is dat een beweging niet ontstaat door plannen alleen, maar door het mobiliseren van mensen. Urgentie, richting en samenwerking vormen de basis, maar het zijn vooral zichtbare acties en gedrag die het verschil maken. Verandering wordt zichtbaar wanneer mensen anders gaan handelen, niet wanneer documenten worden aangepast.

Een kritische reflectie is dat dit eenvoudiger klinkt dan het is. Het vraagt consistent gedrag van leiders, ruimte voor initiatief en het vermogen om met onzekerheid om te gaan. Niet elke organisatie heeft die condities. Toch biedt Kotters werk een bruikbaar kader om te begrijpen waarom sommige veranderingen wel en andere niet van de grond komen.

Bronnen

• Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review.
• Kotter, J. P. (1996/2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
• Kotter, J. P., & Rathgeber, H. (2006). Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions. St. Martin’s Press.
• Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press.
• Kotter, J. P. (2020). 8 Steps to Accelerate Change in Your Organization. Kotter Inc.
• Sivers, D. (2010). How to Start a Movement.
• Derksen, M. (2024). Thijs Homan: Organisatieverandering als emergent fenomeen.