Het verhaal is ouder dan je misschien denkt. Systeemdenker Russell Ackoff beschreef het al in 1962. Hij waarschuwde dat deskundigen problemen vaak vanuit hun eigen perspectief bekijken. Daardoor zoeken ze vooral naar oplossingen die passen bij de context die ze kennen, terwijl het werkelijke vraagstuk buiten beeld kan blijven.

In 2017 werkte Thomas Wedell-Wedellsborg deze gedachte verder uit in het artikel Are You Solving the Right Problems? in Harvard Business Review. Uit zijn onderzoek onder 106 bestuurders bleek dat 85 procent vond dat hun organisatie slecht was in het stellen van de juiste diagnose. Volgens Wedell-Wedellsborg schieten managers vaak te snel in de oplossingsmodus.

Zijn advies is om vaker aan reframing te doen: bewust op een andere manier naar een probleem kijken. Dat kan bijvoorbeeld door buitenstaanders mee te laten denken, mensen hun probleemdefinitie afzonderlijk te laten opschrijven of te onderzoeken wanneer het probleem juist niet optreedt. Het doel is om nieuwe mogelijkheden te ontdekken die binnen de oorspronkelijke probleemdefinitie onzichtbaar blijven.

Een ander risico is surrogation: het verwarren van een meetbare prestatie-indicator met het doel dat je eigenlijk wilt bereiken. Denk aan een organisatie die zo gefocust raakt op klanttevredenheidsscores dat de werkelijke klanttevredenheid naar de achtergrond verdwijnt. Onderzoek van Choi, Hecht en Tayler (2012) laat zien dat beloningen op basis van één prestatiemaatstaf dit effect kunnen versterken. Mensen daadwerkelijk laten meebeslissen over de strategie kan helpen om het oorspronkelijke doel voor ogen te houden.

Dan Heath bouwt voort op deze inzichten in zijn boek Reset: How to Change What’s Not Working (2025). Hij stelt voor om regelmatig te vragen wat het doel achter een doel is. Als je weet wat je uiteindelijk wilt bereiken, kun je onderzoeken of er betere wegen zijn om daar te komen. Vervolgens gaat het erom de juiste aangrijpingspunten te vinden en mensen de ruimte en middelen te geven om daadwerkelijk iets te veranderen.

Deze manier van denken komt overeen hoe ik vaak het onderscheid schets tussen digitalisering en digitale transformatie. Bij digitalisering ligt de nadruk vaak op het verbeteren van bestaande processen met digitale technologie. Digitale transformatie begint met de vraag of die processen en de aannames erachter nog wel passen bij wat je wilt bereiken. Soms is een sneller of slimmer digitaal proces een prima oplossing. In andere gevallen blijkt dat je vooral een bestaande werkwijze efficiënter maakt, terwijl een andere inrichting meer waarde zou opleveren.

Organisaties zijn vaak goed in het oplossen van problemen die eenmaal op tafel liggen, maar besteden minder aandacht aan de vraag of die problemen wel goed zijn geformuleerd. Het artikel van Wedell-Wedellsborg biedt daarvoor een praktische aanpak die ook vandaag nog bruikbaar is. Want voordat je besluit hoe je van A naar B komt, is het verstandig om te onderzoeken of B eigenlijk wel de juiste bestemming is.