Hoewel het boek niet over digitalisering gaat, is die benadering goed te vertalen naar de digitale transformatie van een publieke organisatie. Digitale transformatie wordt vaak georganiseerd in programma’s met architecturen, roadmaps, projecten, systemen en implementatiemomenten. Dat is nodig, maar het is nog geen transformatie.

Neem een publieke onderwijsorganisatie die AI, dataplatforms en digitale dienstverlening invoert. De eerste reflex is vaak om de verandering te structureren rond systemen, processen, architectuur, privacy, informatiebeveiliging en implementatieplanning. Dat is logisch en noodzakelijk, maar het verklaart nog niet waarom verandering soms stokt. Een nieuw platform kan technisch functioneren en toch weinig veranderen wanneer professionals volgens bestaande routines blijven werken, verantwoordelijkheden onduidelijk zijn of de technologie botst met bestaande waarden en werkpraktijken.

Daar raakt digitale transformatie aan het begrip sturingsvermogen van Buijs. Hij beschrijft transities als situaties waarin meerdere partijen tegelijk sturen, ieder vanuit een eigen rol en logica. Sturingsvermogen, of governance capacity, draait daarbij om rollen, beschikbare hulpbronnen en het vermogen die steeds opnieuw op elkaar af te stemmen wanneer omstandigheden veranderen.

In een onderwijsorganisatie is dat herkenbaar. Bestuurders kijken naar strategie en continuïteit, IT naar architectuur en veiligheid, docenten naar onderwijskwaliteit, studenten naar toegankelijkheid, juristen naar rechtmatigheid en financiële professionals naar middelen en betaalbaarheid. Geen van deze actoren beschikt alleen over alle benodigde rollen, hulpbronnen en handelingsruimte om de transformatie te sturen. Leiderschap betekent dan niet één lijn uitzetten en die vervolgens afdwingen, maar het vermogen organiseren om verschillende perspectieven en middelen in samenhang te blijven afstemmen.

Wat in een digitaliseringsprogramma als weerstand wordt benoemd, kan ook wijzen op botsende sturingslogica’s of publieke waarden. Een docent die terughoudend is met AI kan zich zorgen maken over professionele autonomie of onderwijskwaliteit. Een functionaris gegevensbescherming kan vanuit privacy en rechtmatigheid andere voorwaarden stellen. Een ICT-afdeling die standaardisatie nastreeft, handelt vanuit weer een andere rationaliteit. De leiderschapsopgave is dan niet om één van die logica’s te laten winnen, maar zichtbaar te maken waar ze schuren en welke combinatie in een concrete situatie verantwoord is.

Buijs benadrukt bovendien dat leren geen activiteit achteraf is. In transities is leren onderdeel van het sturen zelf. Nieuwe praktijken en de bestaande orde beïnvloeden elkaar voortdurend. In het boek wordt dit onder meer beschreven als reconfiguratie: verandering ontstaat vaak niet doordat een compleet nieuw systeem het oude in één keer vervangt, maar doordat nieuwe praktijken en bestaande structuren elkaar geleidelijk veranderen.

Organisaties werken graag met pilots en experimenten om te ontdekken welke toepassingen, rollen en werkwijzen functioneren. Maar een succesvolle pilot is nog geen succesvolle transformatie.

Flavia Simona Cosoveanu noemt dit de pilotparadox. Juist de omstandigheden die experimenten mogelijk maken, zoals kleinschaligheid, flexibiliteit, extra aandacht en ruimte om van bestaande routines af te wijken, vallen bij opschaling vaak weg. Dan komen bestaande regelgeving, structurele financiering, verantwoordelijkheden en organisatorische grenzen opnieuw in beeld. Haar onderzoek naar klimaatadaptatie laat daarmee zien dat opschaling niet alleen een vraag van technologie is, maar ook van governance en samenwerking.

Voor digitale transformatie verandert dat de vraag die leiders stellen. Niet alleen: werkt deze innovatie? Maar ook: onder welke condities werkt zij en welke van die condities moeten structureel onderdeel worden van de organisatie?

Een AI-proeftuin kan bijvoorbeeld goed functioneren dankzij een klein, gemotiveerd team, extra projectmiddelen, intensieve ondersteuning en korte besluitlijnen. Zodra de toepassing organisatiebreed moet landen, komen vragen rond eigenaarschap, opleiding, gegevenskwaliteit, beheer, toezicht, aansprakelijkheid en professionele autonomie naar voren. Wanneer de institutionele omgeving niet mee verandert, kan moeizame adoptie gemakkelijk als gedragsprobleem worden gezien, terwijl er ook sprake kan zijn van een systeemprobleem.

In Verhalen veranderen stelt Spaas dat systeemtransities ook cultuurtransities zijn. Verhalen helpen bepalen hoe we onze wereld duiden, wat we waardevol vinden en welke vormen van handelen we vanzelfsprekend of mogelijk achten. Kunst en artistiek onderzoek kunnen volgens haar helpen die verhalen zichtbaar te maken, te bevragen en andere werkelijkheden voorstelbaar en oefenbaar te maken.

Ook digitale transformatie kent zulke verhalen. ‘Data maken ons objectiever.’ ‘AI bespaart tijd.’ ‘Digital first is efficiënter.’ ‘Professionals moeten digitaal vaardiger worden.’ Ze klinken als neutrale uitspraken, maar bevatten aannames over kwaliteit, menselijk handelen, professionaliteit en publieke waarde.

Leiderschap vraagt daarom ook om het vermogen die verhalen te onderzoeken. Niet om digitalisering tegen te houden, maar om zichtbaar te maken welk mens- en organisatiebeeld erin besloten ligt. Wanneer een zorgorganisatie bijvoorbeeld zegt dat AI administratieve lasten verlaagt, is de vervolgvraag wat er met de vrijgekomen tijd gebeurt. Gaat die naar meer patiëntcontact, hogere productie of nieuwe registraties? De technologie beslist dat niet. Dat gebeurt in de bestuurlijke keuzes, routines en verhalen rond de technologie.

Hier ligt nog een relevante leiderschapsles uit Transitie voor beginners: niet-weten is niet hetzelfde als stuurloosheid. Door de publicatie heen wordt onzekerheid niet alleen als tekort behandeld, maar ook als conditie waarin gezocht, geëxperimenteerd en geleerd moet worden. De bundel eindigt niet voor niets met het beeld van een ‘gemeenschap van beginners’.

Voor bestuurders is dat geen eenvoudige positie. Van leiders wordt verwacht dat zij duidelijkheid geven, richting bepalen en voorspelbaarheid organiseren. Maar bij digitale transformatie kan te vroege zekerheid ook problematisch zijn. We kunnen niet precies voorspellen hoe generatieve AI over enkele jaren het onderwijs, de zorg of het veiligheidsdomein zal beïnvloeden. Leiderschap hoeft daarom niet te doen alsof de uiteindelijke situatie al bekend is.

Richting geven blijft wel noodzakelijk. Het accent verschuift alleen van het voorspellen van de oplossing naar het expliciteren van de waarden en condities waaronder de organisatie wil leren. Welke publieke waarden willen we behouden? Waar moet menselijke beoordeling noodzakelijk blijven? Welke groepen kunnen uit beeld raken? Welke beslissingen willen we niet uitsluitend aan technologie overlaten? Wanneer stoppen of veranderen we een experiment? En hoe zorgen we dat lessen uit pilots daadwerkelijk leiden tot aanpassingen in processen, rollen en verantwoordelijkheden?

Voor digitale transformatie zou ik dat transitie- of transformatievermogen noemen: het vermogen van een organisatie om te blijven leren en zich aan te passen. Daarvoor is meer nodig dan een digitale strategie. Governance moet niet alleen besluiten organiseren, maar ook kunnen meebewegen met veranderende omstandigheden. Pilots krijgen pas betekenis als duidelijk wordt waarom ze werken en wat nodig is om innovaties onderdeel te maken van de reguliere praktijk. En een veranderverhaal is pas bruikbaar wanneer ook bestaande ideeën over goed werk, controle, efficiëntie en professionaliteit ter discussie kunnen staan.

De digitale transformatie van een publieke organisatie is vanuit dat perspectief geen reis van een bekende beginsituatie naar een vooraf ontworpen eindmodel. Het is eerder een proces van voortdurende reconfiguratie. Technologie verandert het werk, het werk verandert de toepassing van technologie en beide veranderen rollen, relaties en verwachtingen. De taak van leiderschap is niet dat proces volledig te beheersen, maar ervoor te zorgen dat de organisatie kan blijven sturen terwijl zij zelf verandert.

Misschien is dat wel de bruikbaarste vertaling van Transitie voor beginners naar digitale transformatie: leiderschap begint niet met alle antwoorden, maar met het vermogen om onder onzekerheid te blijven sturen, leren, bestaande verhalen te bevragen en waar nodig opnieuw richting te geven.

Bronnen

• Buijs, J.-M., & Spaas, G. (Eds.). (2026). Transitie voor beginners. HZ University of Applied Sciences & Delta Climate Center.
• HZ University of Applied Sciences. (2026, 8 juli). Transitie voor beginners | Deel 1 – Governance tussen sturing en stroming (lectoraat Governance van Regionale Transities) [Podcastaflevering].
• HZ University of Applied Sciences. (2026, 15 juli). Transitie voor beginners | Deel 2 – Verhalen veranderen (lectoraat kunst | cultuur | transitie) [Podcastaflevering].
• HZ University of Applied Sciences. (2026, 18 augustus). Transitie voor beginners | Deel 3 – Samen voor transitie [Podcastaflevering].