Koenen studeerde sociale wetenschappen, economie en bedrijfskunde en vervulde management- en bestuursfuncties bij onder meer Philips, PricewaterhouseCoopers en Cofely. Sinds 2007 begeleidt hij raden van bestuur en toezichthouders bij complexe samenwerkings- en veranderopgaven. In het gesprek verbindt hij persoonlijke ervaringen met zijn visie op leiderschap, organisatieontwikkeling en collectieve intelligentie.

De centrale boodschap van de podcast is dat leiderschap minder draait om individuele sturing en meer om het creëren van omstandigheden waarin mensen gezamenlijk kunnen denken, leren en handelen. Koenen noemt dit het ontwikkelen van collectieve slimheid: het vermogen om aanwezige kennis, ervaringen en verschillende perspectieven met elkaar te verbinden. In zijn visie hangen de belangrijkste begrippen uit de podcast nauw met elkaar samen. Verbinding, verbeeldingskracht, vrije ruimte en taal vormen de voorwaarden waaronder collectieve slimheid kan ontstaan. Volgens hem ontstaan veel maatschappelijke en organisatorische problemen doordat beleid, uitvoering en betrokkenen onvoldoende met elkaar in contact staan.

Een terugkerend mentaal model in het gesprek is het onderscheid tussen hiërarchische en relationele organisaties. Koenen gebruikt daarvoor de metafoor van de piramide tegenover het Atomium. De piramide staat voor verticale sturing, terwijl het Atomium symbool staat voor een netwerk waarin verbindingen centraal staan. “Wie piramides bouwt, krijgt mummies.” is de subtitel van een van zijn eerdere boeken waarmee hij benadrukt dat sterk hiërarchische organisaties het risico lopen vast te lopen in starre structuren. Volgens Koenen hoeft leiderschap zich niet boven in de organisatie te bevinden, maar juist midden in het netwerk, waar het samenwerking mogelijk maakt.

Een tweede kernbegrip is verbeeldingskracht. Koenen beschrijft verbeelding als het vermogen om een gewenste toekomst voor te stellen, waardoor energie ontstaat om verandering in gang te zetten. Hij illustreert dit met een experiment waarbij twee groepen managers een strategie moesten ontwikkelen. De eerste groep kreeg de opdracht zich voor te stellen dat zij een concurrerend bedrijf begonnen dat hun eigen organisatie zou kunnen verslaan. De tweede groep moest zich voorstellen dat een nieuwe concurrent de organisatie bedreigde. De eerste groep ontwikkelde een vernieuwende strategie, terwijl de tweede vooral defensieve oplossingen bedacht. Volgens Koenen laat dit zien dat verlangen andere denkprocessen activeert dan angst.

Daarnaast benadrukt hij het belang van taal. Kleine verschillen in formulering kunnen volgens hem ruimte bieden voor nieuwe inzichten. Een voorbeeld is de vraag: “Stel dat je het wél zou weten.” Wanneer mensen aangeven het antwoord niet te kennen, leidt die eenvoudige formulering vaak alsnog tot een inhoudelijk antwoord. Voor Koenen is taal daarmee een instrument om een veilige denkruimte te creëren waarin ideeën kunnen ontstaan. Een terugkerend begrip is vrije ruimte: een omgeving waarin mensen zonder directe oordeelsvorming kunnen onderzoeken, reflecteren en verschillende perspectieven naast elkaar kunnen laten bestaan. Volgens Koenen ontstaat juist daar collectieve slimheid.

Een belangrijk thema in de podcast is ook de rol van kunst in leiderschap en organisatieontwikkeling. Koenen ziet kunst als een manier om onderliggende patronen zichtbaar te maken. Hij vertelt over een conferentie met ongeveer negentig directeuren tijdens een organisatieverandering. In plaats van een presentatie met spreadsheets nodigde hij twee muzikanten uit die tegelijkertijd een stuk van Bach en een stuk van Vivaldi speelden. Het resultaat was hoorbaar chaotisch. Na afloop hoefde Koenen slechts op te merken: “Dit doen wij elke dag. En dit is het geluid dat de markt van ons hoort.” Daarmee werd volgens hem zonder verwijten duidelijk dat het werkelijke probleem geen gebrek aan talent was, maar een gebrek aan afstemming tussen onderdelen van de organisatie. Het muzikale experiment maakte het organisatievraagstuk direct voelbaar en vormde het vertrekpunt voor een gesprek over samenwerking.

Sleutelmomenten uit Koenens leven spelen eveneens een belangrijke rol in het gesprek. Hij beschrijft hoe een vernederende ervaring op de basisschool en later de confrontatie met polarisatie tijdens de Nijmeegse krakersrellen zijn visie op macht, respect en verbinding hebben gevormd. Ook vertelt hij over het overlijden van zijn jonge zoon, waardoor hij naar eigen zeggen leerde dat niet alles maakbaar is en dat betekenis geven belangrijker is dan controle. Deze sleutelmomenten vormen voor hem de basis van zijn overtuiging dat organisatievraagstukken uiteindelijk vooral relatievraagstukken zijn.

De belangrijkste conclusie van het gesprek is dat leiderschap volgens Koenen niet primair draait om richting geven of antwoorden geven, maar om het organiseren van verbinding, dialoog en gezamenlijke reflectie. Door verschillen bespreekbaar te maken, ruimte te creëren voor verbeelding en aandacht te hebben voor de onderliggende dynamiek van organisaties ontstaat volgens hem de mogelijkheid om collectieve slimheid te ontwikkelen. Kunst, taal en persoonlijke verhalen kunnen daarbij helpen om complexe vraagstukken niet alleen rationeel te begrijpen, maar ook gezamenlijk te ervaren. De podcast laat zien hoe Koenens denken zich heeft ontwikkeld van leidinggeven aan verandering naar het organiseren van omstandigheden waarin collectieve slimheid kan ontstaan.

Bronnen

• Comenius Leergangen. (2025, 17 april). Podcast #5: Eric Koenen – Samen slim. Podcast Nieuw Wijs Leiderschap.
• Derksen, M. (2026, 26 juli). Leiderschap vraagt nog steeds om verbeelding. Upstream.
• Koenen, E. (2007). De kunst van leiderschap in tijden van verandering: Een managementprentenboek. Uitgeverij Nelissen.
• Koenen, E. (2011). De atomiumorganisatie: Wie piramides bouwt… krijgt mummies. Boom.
• Koenen, E. (2023). Samen slim: Hoe collectieve intelligentie ons gaat redden. ISVW Uitgevers.