Robert Duncan introduceerde in 1976 het begrip ambidextrous organization. Hij beschreef hoe het bedenken en invoeren van innovaties verschillende eisen stellen aan een organisatie. Nieuwe ideeën vragen ruimte om te zoeken en te experimenteren. De invoering vraagt om afstemming en beheersing. De organisatiestructuur moet bij die verschillende behoeften passen.

James March gaf het vraagstuk in 1991 een basis in het denken over leren. Hij onderscheidde exploratie, het verkennen van nieuwe mogelijkheden, en exploitatie, het benutten en verbeteren van bestaande kennis. Beide zijn nodig, maar concurreren om tijd, aandacht en middelen. Omdat exploitatie doorgaans sneller en zekerder resultaat oplevert, kan zij exploratie verdringen. Een organisatie wordt dan steeds beter in wat zij al doet, terwijl zij onvoldoende leert voor de toekomst.

Michael Tushman en Charles O’Reilly werkten in 1996 een benadering uit die bekendstaat als structurele ambidexteriteit. Bestaande activiteiten en vernieuwing krijgen ruimte in afzonderlijke organisatieonderdelen, verbonden door de leiding en een gezamenlijke koers. Cristina Gibson en Julian Birkinshaw introduceerden in 2004 contextuele ambidexteriteit. Hun aandacht ging uit naar een werkomgeving waarin medewerkers zelf kunnen schakelen tussen afstemming op bestaande doelen en aanpassing aan nieuwe omstandigheden. Duidelijke verwachtingen, steun en vertrouwen helpen daarbij.

Zeki Simsek en collega’s brachten in 2009 verschillende benaderingen samen. Zij onderscheidden vier vormen: harmonisch, cyclisch, partitioneel en reciproce. Die beschrijven hoe exploratie en exploitatie binnen één eenheid kunnen samengaan, elkaar in de tijd kunnen afwisselen, over verschillende eenheden kunnen worden verdeeld of elkaar tussen eenheden en door de tijd heen kunnen voeden. Deze perspectieven bestaan naast elkaar en kunnen worden gecombineerd. Hun typologie omvatte bovendien al samenwerking tussen organisaties.

Ook ander onderzoek verbreedde het blikveld. Mikael Holmqvist onderzocht in 2004 hoe leren binnen organisaties en leren met partners elkaar beïnvloeden. Olli-Pekka Kauppila liet in 2010 zien hoe een onderneming externe partnerschappen voor exploratie en exploitatie intern kan verbinden. Bij deze benadering van interorganisationele ambidexteriteit versterkt samenwerking vooral het vermogen van de afzonderlijke organisatie. Externe kennis krijgt betekenis wanneer zij ook in het eigen werk wordt gebruikt.

Een volgende vraag is of het samenwerkingsverband zélf ambidexter kan zijn. Stephen Page en collega’s onderzochten in 2021 collaboratieve ambidexteriteit in een samenwerking rond een mobiliteitsvraagstuk. Yuki Inoue bestudeerde datzelfde jaar collectieve ambidexteriteit in platformecosystemen: netwerken van een platformaanbieder en partijen die daarop producten ontwikkelen. In beide studies kwam het vermogen van het samenwerkingsverband om exploratie en exploitatie te combineren nadrukkelijker in beeld.

Heidi Hietala en Tero Päivärinta onderzochten in 2025 hoe collectieve ambidexteriteit kan worden bestuurd bij digitale publieke dienstverlening. Zij benadrukken de verbinding tussen gezamenlijke sturing, afspraken tussen groepen partners en beslissingen binnen afzonderlijke organisaties. Oumaima Ait-Hammou en Bisan Abdulkader voegden in 2026 een perspectief op leren in ecosystemen toe. Hun conceptuele model beschrijft hoe organisaties voortbouwen op vertrouwde kennis en nieuwe mogelijkheden ontwikkelen met partners uit andere kennisomgevingen. Het model moet nog empirisch worden getoetst.

Zo ontstaat een breder onderzoeksveld waarin de begrippen niet overal dezelfde betekenis hebben. Samenwerking die afzonderlijke organisaties helpt vernieuwen, is nog niet hetzelfde als een collectief leervermogen. Om dat laatste te kunnen beoordelen, moeten we ook nagaan hoe ervaringen en nieuwe inzichten tussen partners doorwerken en hun gezamenlijke handelen veranderen.

Een praktijkvoorbeeld is het IGV Fieldlab tijdens SAIL Amsterdam 2025. Veiligheidsprofessionals en technologiepartners ontwikkelden en beproefden samen toepassingen rond een digital twin. Operationele kennis en experimenten kwamen bij elkaar. Dat vertoont kenmerken van collectieve ambidexteriteit. Of daaruit een blijvend gezamenlijk leervermogen ontstaat, vraagt verdere evaluatie. In een volgende blog werk ik dit praktijkvoorbeeld verder uit.

De vraag hoe uitvoering en vernieuwing samengaan, krijgt in netwerken ook een bestuurlijke betekenis. Wie bepaalt de koers, wie mag besluiten en wie draagt de gevolgen?

Iedere deelnemer brengt eigen belangen en verantwoordelijkheden mee. Samenwerking kan vragen dat leiders zeggenschap delen en een andere partij de leiding laten nemen wanneer dat de gezamenlijke opgave helpt. Dat vraagt vertrouwen en soms ook lef: accepteren dat de eigen organisatie niet steeds bepaalt wat er gebeurt.

Zoals ik eerder schreef over ambidexter organiseren, vraagt meer autonomie ook om duidelijke afspraken over eigenaarschap en besluitvorming. In een netwerk moeten partners samen bepalen welke keuzes zij gezamenlijk maken en waarop ieder afzonderlijk aanspreekbaar blijft. Of collectieve ambidexteriteit kan groeien, hangt daarmee ook af van de ruimte die organisaties elkaar geven en de verantwoordelijkheid die zij voor de gezamenlijke opgave willen dragen.

Bronnen

• Ait-Hammou, O., & Abdulkader, B. (2026). Learning ambidexterity as ecosystem capability. Journal of Business Research, 210, Article 116160.
• Derksen, M. (2026, 7 oktober). Ambidexter organiseren: Verkennen én betrouwbaar uitvoeren. Upstream.
• Duncan, R. B. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In R. H. Kilmann, L. R. Pondy, & D. P. Slevin (Eds.), The management of organization design: Strategies and implementation (Vol. 1, pp. 167–188). North-Holland.
• Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226.
• Hietala, H., & Päivärinta, T. (2025). Governing collective ambidexterity: Antecedents, mechanisms, and outcomes in digital service ecosystems. Government Information Quarterly, 42(1), Article 102001.
• Holmqvist, M. (2004). Experiential learning processes of exploitation and exploration within and between organizations: An empirical study of product development. Organization Science, 15(1), 70–81.
• Inoue, Y. (2021). Indirect innovation management by platform ecosystem governance and positioning: Toward collective ambidexterity in the ecosystems. Technological Forecasting and Social Change, 166, Article 120652.
• Kauppila, O.-P. (2010). Creating ambidexterity by integrating and balancing structurally separate interorganizational partnerships. Strategic Organization, 8(4), 283–312.
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
• Page, S. B., Bryson, J. M., Crosby, B. C., Seo, D., & Stone, M. M. (2021). Ambidexterity in cross-sector collaborations involving public organizations. Public Performance & Management Review, 44(6), 1161–1190.
• Simsek, Z., Heavey, C., Veiga, J. F., & Souder, D. (2009). A typology for aligning organizational ambidexterity’s conceptualizations, antecedents, and outcomes. Journal of Management Studies, 46(5), 864–894.
• Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A., III. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–30.
• Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland. (2025). IGV Fieldlab SAIL 2025: Digital twin, een toekomstbestendige informatievoorziening [Magazine].