Menselijk kunnen en niet-kunnen ontstaan niet alleen uit iemands kennis, vaardigheden of motivatie. Ook de omgeving speelt mee. Sociale normen, technologie, werkprocessen, regels en andere mensen beïnvloeden wat iemand in een bepaalde situatie kan doen.

Dat verandert de manier waarop we naar functioneren kijken. Een probleem hoeft niet direct te betekenen dat iemand iets niet kan of niet wil. Het kan ook ontstaan doordat een systeem slecht aansluit, een proces te veel stappen vraagt, regels elkaar in de weg zitten of de werkomgeving bepaald gedrag moeilijk maakt.

Voor technologie en organisaties is dat een belangrijk uitgangspunt. De vraag is niet alleen wat iemand kan, maar ook wat een systeem mogelijk maakt, welke beperkingen in processen zitten en welke verwachtingen in technologie en organisatie zijn ingebouwd. Technologie is daarbij geen neutraal hulpmiddel. De manier waarop een systeem is ontworpen, beïnvloedt mede waar mensen aandacht aan geven, welke keuzes voor de hand liggen en welke handelingen meer moeite kosten.

Een voorbeeld uit de politiepraktijk
Stel dat een politieorganisatie een nieuw mobiel systeem invoert waarmee agenten tijdens hun dienst incidenten registreren, persoonsgegevens raadplegen, bewijs vastleggen en rapportages voorbereiden. De bedoeling is administratief werk achteraf te verminderen en informatie sneller beschikbaar te maken.

Als het gebruik tegenvalt, ligt een bekende verklaring snel op tafel: agenten zijn nog niet digitaal vaardig genoeg, begrijpen het systeem onvoldoende of hebben weerstand tegen de verandering. De reactie bestaat dan vaak uit extra training, communicatie en sturing op gebruik.

In de praktijk kan er iets anders aan de hand zijn. Een agent moet tijdens een melding informatie invoeren op een smartphone, terwijl hij of zij ook de omgeving in de gaten houdt, contact heeft met collega’s en met betrokken burgers spreekt. Het systeem vraagt meerdere schermstappen. Op sommige locaties is de verbinding traag. Een deel van de informatie moet later opnieuw in een ander systeem worden ingevoerd. Tegelijk verwacht de organisatie volledige registratie, terwijl in de werksituatie snelheid soms zwaarder weegt.

In zo’n situatie zegt beperkt gebruik weinig over de digitale vaardigheid van de agent. Het vermogen om goed met het systeem te werken ontstaat uit de combinatie van medewerker, interface, verbinding, procedures, beschikbare tijd, wet- en regelgeving en de situatie op straat. Dezelfde agent kan het systeem op kantoor zonder moeite gebruiken en tijdens een hectische interventie nauwelijks.

Daarom is het zinvoller om te vragen wat de combinatie van mens, technologie en organisatie mogelijk maakt. Verplichte velden, de volgorde van informatie op een scherm of een automatische risicoscore beïnvloeden het handelen van een agent. Technologie ondersteunt het werk dus niet alleen, maar geeft er mede vorm aan.

Wat vraagt dit van leiderschap?
Voor leiderschap bij digitale transformatie betekent dit dat de aandacht niet alleen moet liggen op adoptie, planning en gebruikscijfers. Leiders moeten onderzoeken of technologie, processen en werkomstandigheden goed op elkaar aansluiten en daarbij letten op patronen die zich op meerdere plekken in de organisatie herhalen. Als verschillende medewerkers telkens tegen dezelfde frictie aanlopen, zegt dat mogelijk meer over de inrichting van het systeem dan over hun individuele bereidheid of vaardigheid.

Ook is het relevant om te kijken naar wat technologie op langere termijn met vakmanschap doet. Een systeem kan werk sneller of eenvoudiger maken, maar tegelijk taken overnemen waarin medewerkers juist leren waarnemen, afwegen en oordelen. Zeker bij AI is daarom niet alleen de productiewaarde van automatisering relevant, maar ook de ontwikkelwaarde van het werk dat mensen zelf blijven doen.

Dat vraagt om nabijheid tot de praktijk en het vermogen condities te creëren waarin goed handelen en professionele ontwikkeling mogelijk blijven. Niet alles in een complexe organisatie laat zich vooraf ontwerpen of afdwingen. Leiders kunnen wel beïnvloeden hoeveel ruimte er is om te leren, problemen zichtbaar te maken en technologie en werkprocessen aan te passen. Gebruikers vroeg betrekken en dubbele registraties verwijderen zijn daar concrete voorbeelden van.

De kernvraag voor goed leiderschap wordt daarmee: welke omstandigheden maken het mogelijk dat mensen met technologie goed kunnen handelen en zich professioneel blijven ontwikkelen?

Vanaf maandag ben ik weer aan het werk. Ik kijk ernaar uit om met deze inzichten aan de slag te gaan, niet alleen binnen de politie, maar ook in andere organisaties waar mens, technologie en werkpraktijk elkaar voortdurend beïnvloeden.