Kon er helaas zelf niet bij zijn afgelopen vrijdag, maar gelukkig heeft Patrick Kenis zijn afscheidsrede aan Tilburg University inmiddels ook op LinkedIn gedeeld.
In zijn rede Purpose-Oriented Networks Have No Friends … But One. Why Is That, and How to Change It? blikt hij terug op ruim drie decennia onderzoek naar organisatienetwerken, samenwerking en governance. Ik volg Patrick al geruime tijd en waardeer zijn scherpe inzichten over complexiteit, samenwerking en organisatienetwerken. Hoewel ik de rede nog niet volledig heb bestudeerd, herken ik veel thema’s die ook terugkomen in het werk van Karl Weick en anderen. Centraal staat de vraag hoe organisaties en netwerken omgaan met complexe maatschappelijke vraagstukken die geen enkele actor alleen kan oplossen. Tegelijkertijd zien we dat samenwerkingsverbanden, netwerken en ecosystemen moeite hebben om gezamenlijk te begrijpen wat er gebeurt, wat belangrijk is en welke richting zij moeten kiezen. Iedereen lijkt het probleem te herkennen. De vraag is waarom het ons toch zo moeilijk lukt ernaar te handelen.
We zien het in het onderwijs, bij de politie, in de zorg en in vele andere publieke organisaties. Iedereen ziet het, en toch verandert het niet. Op basis van de afscheidsrede van Patrick Kenis heb ik geprobeerd dit dilemma in een illustratie uit te werken. Aan de linkerkant zien we wat professionals eigenlijk weten: effectieve samenwerking ontstaat wanneer mensen verschillende perspectieven delen, samen leren en gezamenlijk betekenis geven aan wat zich in de praktijk aandient. Aan de rechterkant zien we de institutionele werkelijkheid waarin zij opereren: planning, verantwoording, indicatoren, regels, deadlines en bestuurlijke controle. Die systemen zijn niet verkeerd of overbodig, maar belonen vaak ander gedrag dan nodig is om collectieve betekenisvorming mogelijk te maken.
Het hamsterrad symboliseert de spanning die Kenis beschrijft. Bestuurders, managers en professionals begrijpen vaak heel goed dat complexe vraagstukken om reflectie, dialoog en samenwerking vragen. Toch worden zij dagelijks gestuurd door systemen die vooral gericht zijn op voorspelbaarheid, meetbaarheid en risicobeheersing. Daardoor ontstaat een paradox: we zien het probleem, we benoemen het probleem, maar organiseren onszelf zelden zo dat we er daadwerkelijk naar kunnen handelen.
Hier raakt Kenis aan een dieper mechanisme. Collectieve betekenisvorming is een tweedeordeactiviteit. Zij levert niet direct productie, output of zichtbare resultaten op. Het gaat om het gezamenlijk begrijpen van situaties, het onderzoeken van verschillende interpretaties en het bepalen van een passende volgende stap. Juist omdat deze activiteit indirect en moeilijk meetbaar is, krijgt zij in veel organisaties en netwerken minder aandacht dan activiteiten waarvoor wel duidelijke indicatoren bestaan.
Daar komt nog iets bij. Collectieve betekenisvorming vraagt tijd, vertraging en ruimte voor twijfel. Die ruimte staat onder druk in systemen die zijn ingericht op versnelling, rapportage en zichtbare voortgang. Betekenisvorming maakt bovendien onzekerheid zichtbaar. Zodra verschillende perspectieven serieus worden onderzocht, blijkt vaak dat niemand het volledige antwoord heeft. Organisaties reageren daar regelmatig op door onzekerheid terug te brengen tot plannen, procedures, dashboards en indicatoren. Dat creëert houvast, maar vermindert de complexiteit van het vraagstuk niet noodzakelijk.
Op een dieper niveau raakt dit aan een botsing tussen twee manieren van kijken naar de werkelijkheid. Veel institutionele systemen gaan uit van duidelijke verantwoordelijkheden, herkenbare oorzaken en implementeerbare oplossingen. Collectieve betekenisvorming vertrekt juist vanuit het besef dat complexe maatschappelijke vraagstukken vaak ambigu zijn, meerdere oorzaken hebben en voortdurend veranderen. In die zin is sensemaking niet alleen een werkwijze, maar ook een uitdaging voor het dominante bestuurlijke paradigma.
De centrale boodschap van Kenis is daarom niet dat netwerken beter moeten worden georganiseerd, maar dat we moeten begrijpen hoe institutionele logica’s systematisch capaciteit onttrekken aan collectieve betekenisvorming. De elf kwetsbaarheden die hij beschrijft staan niet los van elkaar. Samen leiden zij tot wat hij sensemaking overload noemt: een situatie waarin netwerken steeds meer energie besteden aan verantwoorden, coördineren en controleren, terwijl hun vermogen om gezamenlijk betekenis te geven geleidelijk afneemt.
De afscheidsrede is daarmee niet alleen een reflectie op organisatienetwerken. Zij is ook een uitnodiging aan bestuurders, professionals en beleidsmakers om opnieuw na te denken over wat we meten, belonen en organiseren, en over welke vormen van gezamenlijk begrijpen daardoor ongemerkt naar de achtergrond verdwijnen.
Bronnen
- Kenis, P. (2026, 5 juni). Purpose-Oriented Networks Have No Friends … But One. Why Is That, and How to Change it? Afscheidsrede, Tilburg University, Tilburg.
- Provan, K. G., & Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229–252.
- Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
- Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421.
1 reactie
Zien is niet hetzelfde als veranderen
De recent gehouden Majoor Bosshardt-rede van Nationale ombudsman Reinier van Zutphen, de reflectie van Fred Dukel op LinkedIn en de afscheidsrede van Patrick Kenis raken aan dezelfde vraag: waarom verandert er zo weinig, terwijl zoveel mensen zien wat er misgaat?
Van Zutphen stelt dat maatschappelijke problemen ontstaan wanneer mensen de verbinding met de samenleving verliezen. Hij roept overheden en maatschappelijke organisaties op dichter bij mensen te komen en hun werkelijkheid beter te begrijpen.
Dukel vertaalt dit naar leiderschap. Volgens hem is de overheid nog te veel georganiseerd rond systemen, regels en verantwoordelijkheden, terwijl inwoners behoefte hebben aan een overheid die recht doet aan hun situatie.
Kenis laat zien dat veel organisaties begrijpen dat complexe vraagstukken samenwerking, reflectie en gezamenlijke betekenisvorming vragen. Tegelijk opereren zij binnen systemen die vooral zijn gericht op planning, verantwoording, controle en meetbaarheid. Zo ontstaat een paradox: mensen herkennen het probleem, maar kunnen er moeilijk naar handelen.
De conclusie is opvallend eenvoudig. Het gebrek aan verandering komt meestal niet voort uit onwil. Veel betrokkenen weten wat nodig is. De spanning zit tussen wat mensen belangrijk vinden en wat systemen dagelijks van hen vragen. Organisaties die vooral sturen op beheersing en voorspelbaarheid bieden weinig ruimte voor ontmoeting, reflectie en gezamenlijk begrip.
De vraag is daarom: hoe richten we instituties zo in dat mensen kunnen handelen naar wat zij al weten?
Dat begint met de erkenning dat collectieve betekenisvorming geen bijzaak is, maar onderdeel van het werk. Complexe vraagstukken vragen om structurele ruimte voor reflectie, dialoog en leren.
Ook vraagt het om een bredere kijk op prestaties. Productie, rechtmatigheid en doelmatigheid blijven relevant, maar samenwerking, leervermogen, vertrouwen en maatschappelijke effecten verdienen eveneens bestuurlijke aandacht.
Professionals hebben ruimte nodig om maatwerk te leveren en hun keuzes te verantwoorden vanuit de situatie waarin zij handelen. Dat vraagt om vertrouwen.
Ten slotte vraagt dit om leiderschap dat niet alleen stuurt en controleert, maar omstandigheden creëert waarin verschillende perspectieven kunnen samenkomen en nieuw begrip kan ontstaan.
Nu nog iemand vinden die dit even oppakt!