De kern: leren handelen in onzekerheid
Volgens Sillen vraagt het opleiden van militaire leiders om meer dan kennis en vaardigheden. Karakter, zelfkennis en het vermogen om onder druk besluiten te nemen zijn minstens zo belangrijk. Op de Nederlandse Defensie Academie worden toekomstige officieren daarom bewust in situaties gebracht waarin ze onder moeilijke omstandigheden moeten handelen. Door daarop te reflecteren leren ze niet alleen leiding te geven, maar ontdekken ze ook wie ze zelf zijn en waar ze voor staan.

Sillen haalt daarbij een onderscheid aan tussen training en education: “Education is voor wat je nog niet weet en training is voor wat je weet.” Training bereidt mensen voor op herkenbare situaties, terwijl onderwijs hen ook moet toerusten voor omstandigheden die ze nog niet kennen. Het gaat dus niet alleen om leren van het verleden, maar ook om het ontwikkelen van het vermogen om nieuwe situaties te doorgronden.

Dat is nodig omdat militaire operaties steeds complexer worden. Waar Sillen tijdens zijn eigen opleiding vooral met landoperaties en ondersteuning vanuit de lucht te maken had, moeten militaire leiders tegenwoordig rekening houden met vijf samenhangende domeinen: land, zee, lucht, cyber en ruimte. Daarnaast onderscheidt hij drie dimensies: fysiek, digitaal en cognitief. Niet alleen het gevecht zelf telt, maar ook digitale systemen, informatie en beïnvloeding van menselijk gedrag. Leiders moeten die samenhang begrijpen om goede beslissingen te kunnen nemen.

Daarvoor is volgens Sillen ook collectief handelingsvermogen nodig. Hij beschrijft een ontwikkeling van gezamenlijk bewustzijn (awareness), via gezamenlijk begrip (understanding), naar gezamenlijk handelen. Die gedachte sluit aan bij het boek Team of Teams (2015) van Stanley McChrystal en collega’s, dat tijdens het gesprek op tafel ligt (maar niet wordt genoemd). Hierin wordt beschreven hoe militaire organisaties door informatie te delen, onderling vertrouwen op te bouwen en meer autonomie te bieden beter kunnen omgaan met complexe omstandigheden.

Arts richt zich vooral op leiderschap in netwerken en ecosystemen. Veel technologische vernieuwing ontstaat tegenwoordig buiten de traditionele defensie-industrie, bijvoorbeeld bij start-ups en kennisinstellingen. Om die technologie daadwerkelijk te kunnen gebruiken, moeten overheden, krijgsmachten, bedrijven en onderzoekers samenwerken. Dat vraagt niet alleen om het uitwisselen van kennis, maar ook om gezamenlijk experimenteren, leren en innoveren. Arts benadrukt daarbij het belang van een gedeeld doel, wederzijds vertrouwen en leiders die verschillende belangen weten te verbinden zonder de uitkomst vooraf vast te leggen.

De oorlog in Oekraïne laat volgens beiden zien hoe snel militaire technologie en tactieken veranderen. Innovatiecycli die voorheen maanden duurden, kunnen nu soms in weken of dagen plaatsvinden. Ook tegenstanders leren voortdurend van elkaar. Het vermogen om snel te leren en nieuwe technologie toe te passen wordt daarmee onderdeel van de militaire slagkracht.

Ook kunstmatige intelligentie komt aan bod. AI kan militaire besluitvorming versnellen en ondersteunen, maar roept vragen op over menselijke verantwoordelijkheid en controle. Wat betekent menselijke regie wanneer technologie sneller informatie verwerkt dan mensen kunnen overzien? In dat verband bespreken de sprekers Responsible Artificial Intelligence in the Military Domain (REAIM), een internationaal initiatief rond verantwoord militair AI-gebruik. Nederland nam in 2023 het initiatief voor de Global Commission on REAIM (GC REAIM), met het Hague Centre for Strategic Studies (HCSS) als secretariaat. De commissie publiceerde in september 2025 het rapport Responsible by Design, waarin wordt benadrukt dat verantwoordelijkheid niet alleen bij de uiteindelijke besluitvorming ligt, maar gedurende de hele levenscyclus van AI-systemen moet worden georganiseerd.

Conclusies en reflecties
Wat ik uit het gesprek meeneem, is dat leiderschap in een complexe wereld meer vraagt dan kennis, ervaring en richting geven. Het gaat vooral om het vermogen te blijven leren, verbanden te zien en samen te handelen. Persoonlijke vorming is daarbij belangrijk, maar minstens zo bepalend is hoe organisaties en netwerken zijn ingericht om kennis te delen, samen te werken en te innoveren.

Sillen haalt een uitspraak van een collega aan die dit mooi samenvat: “Ruimte zonder grenzen is leegte.” Leiders hebben ruimte nodig om nieuwe wegen te verkennen, maar ook kaders die richting en houvast bieden. De kunst is te herkennen wanneer die kaders helpen en wanneer ze juist vernieuwing in de weg staan.

Daar zit voor mij ook de verbinding met digitale transformatie. Het gaat niet alleen om het ontwikkelen van mensen die met verandering kunnen omgaan, maar ook om het ter discussie durven stellen van bestaande werkwijzen, structuren en verantwoordelijkheden. Niet alleen leren handelen binnen de bestaande kaders, maar ook leren wanneer en hoe die kaders moeten veranderen.

Bronnen

• Comenius. (z.d.). Kantelend leiderschap: Hoe leid je leiders op voor de oorlog van morgen? – Roy Sillen & Gertie Arts. YouTube.
• Global Commission on Responsible Artificial Intelligence in the Military Domain. (2025). Responsible by design: Strategic guidance report on the risks, opportunities, and governance of artificial intelligence in the military domain.
• Hague Centre for Strategic Studies. (z.d.). Global Commission on Responsible Artificial Intelligence in the Military Domain (GC REAIM).
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., & Fussell, C. (2015). Team of teams: New rules of engagement for a complex world. Portfolio.