Het theoretische vertrekpunt van het essay is het Multiple Streams Framework van John Kingdon (1995). Kingdon bouwde voort op het Garbage Can Model van Cohen, March en Olsen (1972), waarin besluitvorming wordt beschreven als een proces waarin problemen, oplossingen, deelnemers en besluitvormingsmomenten grotendeels onafhankelijk van elkaar circuleren en slechts af en toe samenkomen. Daarmee verschuift de aandacht van een rationeel besluitvormingsproces naar de vraag hoe beleid in de praktijk tot stand komt binnen complexe organisaties en bestuurlijke systemen.

Kingdon vertaalde dit inzicht naar de publieke beleidspraktijk. Hij onderscheidt drie relatief onafhankelijke stromen: de problem stream, waarin maatschappelijke vraagstukken aandacht krijgen, de policy stream, waarin beleidsideeën en oplossingen worden ontwikkeld, en de political stream, waarin politieke omstandigheden, maatschappelijke opvattingen en bestuurlijke prioriteiten veranderen. Wanneer deze drie stromen gelijktijdig samenkomen, ontstaat een window of opportunity: een tijdelijk venster waarin nieuw beleid daadwerkelijk kans maakt. Daarbij spelen zogenoemde policy entrepreneurs een belangrijke rol. Zij herkennen kansen, verbinden problemen met bestaande oplossingen en bouwen coalities om verandering mogelijk te maken.

Het NSOB-essay laat aan de hand van twee casussen uit de regio Rijnmond-Drechtsteden zien hoe dit mechanisme in de praktijk werkt. In Rotterdam werd klimaatadaptatie vanaf ongeveer 2007 verbonden met stedelijke ontwikkeling, economie en internationale profilering, waardoor het onderwerp bestuurlijke prioriteit kreeg. In Dordrecht werd waterveiligheid verbreed van uitsluitend dijkbescherming naar bewustwording en zelfredzaamheid van inwoners. Beide voorbeelden illustreren dat langetermijnbeleid niet ontstaat doordat nieuwe feiten beschikbaar komen, maar doordat bestaande kennis, bestuurlijk momentum en politieke aandacht op het juiste moment samenkomen.

Op basis van deze analyse formuleren de auteurs drie bestuurskundige strategieën:

• De eerste is tijd: het benutten of creëren van momentum door aan te sluiten bij maatschappelijke gebeurtenissen, beleidsontwikkelingen of zichtbare projecten.
• De tweede is taal: het ontwikkelen van een verhaal waarin waterveiligheid wordt verbonden met bredere maatschappelijke waarden, zoals leefbaarheid, economie, ruimtelijke kwaliteit en identiteit.
• De derde is tafel: het organiseren van samenwerking tussen overheden, bedrijven, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen, ontwerpers en inwoners.

Deze drie strategieën vergroten de kans dat problemen, oplossingen en politieke omstandigheden gelijktijdig samenkomen en een window of opportunity ontstaat.

De belangrijkste conclusie van het essay is dat de bestuurlijke uitdaging bij langetermijn-vraagstukken niet primair technisch, maar institutioneel en sociaal van aard is. Wetenschappelijke kennis, modellen en risicoberekeningen zijn noodzakelijk, maar vormen zelden voldoende aanleiding voor bestuurlijke actie. Op zichzelf zetten zij een beleidsproces meestal niet in beweging. Verandering ontstaat wanneer betekenisgeving, samenwerking, politieke aandacht en concrete handelingsperspectieven elkaar versterken. Tegelijk benadrukken de auteurs dat het openen van een window of opportunity slechts het begin is. De grotere opgave is de ontstane aandacht duurzaam te verankeren in instituties, routines en bestuurlijke samenwerking, zodat langetermijnbeleid bestand is tegen wisselende politieke prioriteiten.

Deze inzichten zijn ook relevant voor digitale transformatie. Veel organisaties behandelen digitale transformatie nog steeds als een technologisch of projectmatig vraagstuk, terwijl het in werkelijkheid een langdurig bestuurlijk veranderproces is. Nieuwe technologieën, zoals kunstmatige intelligentie (AI), datagedreven werken of digitale dienstverlening, leiden niet vanzelf tot transformatie. Net als bij waterveiligheid ontstaat digitale transformatie niet doordat een betere oplossing beschikbaar komt, maar doordat een organisatie het juiste moment weet te creëren waarop urgentie, handelingsperspectief en bestuurlijke bereidheid samenkomen. Er moet een breed gedeeld gevoel ontstaan dat de bestaande werkwijze niet langer volstaat. Tegelijk moeten geloofwaardige oplossingen beschikbaar zijn en moet bestuurlijk draagvlak bestaan om fundamentele veranderingen door te voeren.

Kingdons framework biedt hier een waardevol perspectief. Digitale transformatie vraagt niet alleen om visie op technologie, maar vooral om leiderschap dat bestuurlijke kansen weet te herkennen en te benutten. Dat betekent investeren in experimenten voordat de urgentie breed wordt gevoeld, een verbindend verhaal ontwikkelen waarin digitalisering wordt gekoppeld aan de maatschappelijke opdracht van de organisatie en coalities bouwen die verandering over bestuursperiodes en organisatiegrenzen heen kunnen dragen. De drie strategieën uit Tegen de stroom in, tijd, taal en tafel, kunnen daarmee ook worden gelezen als drie voorwaarden voor succesvolle digitale transformatie.

Bronnen

• Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1–25.
• Kingdon, J. W. (1995). Agendas, Alternatives, and Public Policies (2nd ed.). HarperCollins.
• Van der Steen, M., Kuipers, G., Toonen, T., Chin-A-Fat, N., & Scherpenisse, J. (2026). Tegen de stroom in: Omgaan met waterveiligheid op de lange termijn. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
• Van der Steen, M., Toonen, T., Hill, R., & Scherpenisse, J. (2025). Volgens het boekje: Een bestuurskundige verkenning van langetermijnstrategie voor zeespiegelstijging. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.