Overheidsorganisaties moeten blijven vernieuwen, terwijl hun bestaande dienstverlening betrouwbaar en toegankelijk moet blijven. Deze combinatie wordt in de organisatiewetenschap ambidextrie genoemd: het vermogen om tegelijkertijd te exploreren en te exploiteren. Exploratie richt zich op experimenteren, ontdekken en ontwikkelen. Exploitatie gaat over het verbeteren, uitvoeren en beheersen van bestaande processen.
Binnen de Datawerkplaats, een samenwerking tussen de Universiteit Utrecht, de provincie Utrecht en de gemeenten Utrecht en Amersfoort, onderzochten Femke Hoekema, Erna Ruijer en Albert Meijer aan de hand van drie casussen hoe overheidsorganisaties met deze spanning omgaan. Hun bevindingen zijn beschreven in het artikel De ambidextere overheidsorganisatie: sleutelrol voor grenswerk op Platform O.
De kern: drie vormen van grenswerk
De onderzoekers presenteren grenswerk als een manier om organisatieonderdelen met verschillende, soms tegenstrijdige doelen en verwachtingen met elkaar te verbinden. Het model onderscheidt drie samenhangende vormen:
- Cultureel grenswerk draait om het ontwikkelen van gedeelde waarden en wederzijds begrip. Medewerkers die vernieuwing nastreven en medewerkers die verantwoordelijk zijn voor continuïteit moeten elkaars belangen begrijpen. Het topmanagement heeft volgens de auteurs een belangrijke rol bij het erkennen van beide perspectieven.
- Organisatorisch grenswerk betreft de inrichting van budgetten, capaciteit, verantwoordelijkheden en procedures. Experimenten vragen om ruimte, terwijl de bestaande organisatie moet blijven voldoen aan eisen rond veiligheid, financiën en verantwoording. Het middenmanagement moet deze belangen met elkaar verbinden.
- Technisch grenswerk richt zich op de samenhang tussen bestaande ICT-systemen en nieuwe technologie. De ICT-architect zorgt voor technische kaders en vertaalt mogelijkheden en beperkingen naar de dagelijkse organisatiepraktijk.
De rol van de grenswerkcoördinator
Naast de drie vormen van grenswerk onderscheiden de onderzoekers een grenswerkcoördinator. Deze verbindt management, ICT-specialisten en medewerkers, bevordert de informatie-uitwisseling en helpt verschillende belangen op elkaar af te stemmen. Een innovatiemanager kan deze rol vervullen, maar ook een groep medewerkers kan die op zich nemen. Een formele functie is niet noodzakelijk. Volgens de auteurs vraagt de rol wel om erkenning, tijd en middelen.
Ander praktijkonderzoek laat zien hoe publieke organisaties omgaan met de spanning tussen innovatie en stabiliteit. Gieske, Duijn en Van Buuren (2020) onderzochten acht Nederlandse waterschappen en vonden verschillen in organisatiecultuur, strategie en leiderschap die samenhingen met de mate waarin innovatie en optimalisatie werden gecombineerd. Cannaerts, Segers en Henderickx (2016) onderzochten twee Vlaamse cultuurcentra en constateerden dat organisaties met vergelijkbare formele structuren toch verschillend kunnen omgaan met vernieuwing en bestaande werkzaamheden. Beide onderzoeken onderstrepen het belang van organisatorische en culturele factoren, maar toetsen niet expliciet de drie vormen van grenswerk uit het model van Hoekema.
Deze benadering vertoont overeenkomsten met het concept adaptive space van Mary Uhl-Bien en Michael Arena (2018). Binnen hun Complexity Leadership Theory beschrijven zij hoe leiders omstandigheden kunnen creëren waarin innovatie en bestaande organisatieprocessen elkaar ontmoeten. Zij noemen dit enabling leadership. Verwant onderzoek van Bos, Meijer en Ruijer (2026) laat zien hoe zogenoemde digitale policy entrepreneurs technische expertise, beleidsoplossingen en bestuurlijke aandacht verbinden. Beide perspectieven vullen het grenswerkmodel aan, maar vallen niet samen met het onderzoek van Hoekema.
Conclusies en reflectie
De onderzoekers concluderen dat overheidsorganisaties exploratie en exploitatie beter kunnen combineren wanneer cultureel, organisatorisch en technisch grenswerk op elkaar worden afgestemd. De grenswerkcoördinator speelt daarbij een verbindende rol.
De verschillende onderzoeken bieden aanknopingspunten voor de verdeling van verantwoordelijkheden, het ondersteunen van verbindende rollen en het meewegen van publieke waarden. Wat mij nog niet helemaal duidelijk wordt, is hoe dit in de praktijk uitwerkt wanneer innovatie en stabiliteit botsen. Wie heeft dan de doorslaggevende stem? Over welk mandaat beschikt de grenswerkcoördinator? Hoe worden conflicterende publieke waarden afgewogen? En hoe wordt vastgesteld of grenswerk daadwerkelijk bijdraagt aan betere organisatieresultaten?
Het grenswerkmodel biedt een kader om deze vragen te onderzoeken. De beschikbare studies laten zien hoe cultuur, organisatie-inrichting en leiderschap samenhangen met ambidextrie, maar tonen nog niet rechtstreeks aan in welke mate de combinatie van de drie vormen van grenswerk bijdraagt aan langdurig organisatiesucces.
Bronnen
- Bos, C., Meijer, A., & Ruijer, E. (2026, 29 september). De digitale policy entrepreneur als oliemannetje. Platform O.
- Cannaerts, N., Segers, J., & Henderickx, E. (2016). Ambidextrous design and public organizations: A comparative case study. International Journal of Public Sector Management, 29(7), 708–724.
- Gieske, H., Duijn, M., & van Buuren, A. (2020). Ambidextrous practices in public service organizations: Innovation and optimization tensions in Dutch water authorities. Public Management Review, 22(3), 341–363.
- Hoekema, F. (2026). Grenswerk voor innovatie én stabiliteit [Onderzoeksrapport]. Datawerkplaats, Universiteit Utrecht.
- Hoekema, F., Ruijer, E., & Meijer, A. (2026, 8 oktober). De ambidextere overheidsorganisatie: sleutelrol voor grenswerk. Platform O.
- Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly, 29(1), 89–104.
