Drie grote leiderschapsperiodes

1900–1970: de leider centraal
In de eerste periode zochten onderzoekers de verklaring voor leiderschap vooral in de persoon die leidinggaf. Ze richtten zich op eigenschappen als intelligentie, zelfvertrouwen en vastberadenheid. Vanaf de jaren dertig verschoof de aandacht naar gedrag en leiderschapsstijlen. In de jaren zestig kwam daar de invloed van de situatie bij. Zo liet Fiedler (1964) zien dat de effectiviteit van leiderschap samenhangt met de omstandigheden waarin iemand leidinggeeft.

Een herkenbaar voorbeeld is Henry Ford (1863–1947), die industriële productie op grote schaal organiseerde. Zijn aanpak kenmerkte zich door standaardisering, arbeidsdeling en centrale sturing. Ford illustreert een vorm van leiderschap waarin persoonlijke beslissingsmacht, structuur en controle een grote rol spelen. Zijn aanpak laat ook de beperkingen daarvan zien, zoals autoritaire verhoudingen en arbeidsconflicten.

1970–2000: de relatie centraal
In de tweede periode verschoof de aandacht naar de wisselwerking tussen leiders en medewerkers. Motivatie, vertrouwen, visie en gedeelde waarden werden belangrijke onderzoeksthema’s. Transformationeel leiderschap benadrukte de rol van inspiratie en verandering. Relationele benaderingen lieten zien hoe de kwaliteit van onderlinge relaties bijdraagt aan leiderschap (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Nelson Mandela (1918–2013) is hiervan een herkenbaar voorbeeld. Als president van Zuid-Afrika (1994–1999) stelde hij nationale verzoening centraal na de apartheid. Met een gedeeld toekomstbeeld probeerde hij voormalige tegenstanders te verbinden. Zijn leiderschap laat zien hoe visie en betekenisgeving mensen kunnen mobiliseren, zonder dat maatschappelijke tegenstellingen daarmee vanzelf verdwijnen.

2000–heden: het systeem centraal
Vanaf de eeuwwisseling groeide de aandacht voor leiderschap als collectief en contextafhankelijk proces. Onderzoekers keken niet langer uitsluitend naar de formele leider, maar ook naar samenwerking, netwerken en interacties tussen mensen. Onderzoek naar gedeeld en gedistribueerd leiderschap laat zien dat leiderschapsfuncties over meerdere personen kunnen worden verdeeld (Gronn, 2002). Complexity Leadership Theory beschrijft hoe richting en aanpassingsvermogen mede kunnen ontstaan uit interacties binnen complexe organisaties (Uhl-Bien et al., 2007).

Organisaties zijn steeds sterker met elkaar verbonden door technologie, regelgeving en maatschappelijke afhankelijkheden. Daardoor kunnen leiders niet alles rechtstreeks aansturen. Samenwerking, aanpassingsvermogen en begrip van de omgeving worden belangrijker, zonder dat duidelijke besluitvorming en verantwoordelijkheid aan betekenis verliezen.

Een hedendaags voorbeeld is Satya Nadella (1967), die in 2014 CEO werd van Microsoft. Onder zijn leiding ontwikkelde Microsoft zich verder richting cloudtechnologie, digitale ecosystemen en kunstmatige intelligentie. In zijn leiderschapsbenadering staan een lerende organisatie, samenwerking en aanpassingsvermogen centraal. Zijn voorbeeld illustreert hoe strategische richting kan samengaan met het verbinden van mensen en organisaties in een veranderende omgeving (Nadella et al., 2017).

De drie leiderschapsparadigma’s van Freek Peters
De Nederlandse leiderschapsonderzoeker Freek Peters onderscheidt drie paradigma’s die aansluiten bij deze ontwikkeling: transactioneel, transformationeel en contextueel leiderschap. Hij verbeeldt ze als de leeuwenkoning, de visionaire inspirator en de golfsurfer.

Deze paradigma’s beschrijven verschillende manieren van leidinggeven en vallen niet één op één samen met de historische onderzoeksperiodes. Peters gebruikt het begrip transactioneel leiderschap bovendien breder dan in veel wetenschappelijke theorieën gebruikelijk is.

De leeuwenkoning staat voor centrale sturing, gezag en besluitvorming, zoals herkenbaar in het leiderschap van Henry Ford. De visionaire inspirator verbindt mensen door visie, motivatie en betekenisgeving, zoals Nelson Mandela illustreert. De golfsurfer vertegenwoordigt contextueel leiderschap: niet proberen alle omstandigheden te beheersen, maar leren omgaan met krachten die groter zijn dan de individuele leider. Satya Nadella is voor mij een goed voorbeeld van deze laatste.

Volgens Peters heeft elk paradigma sterke kanten en beperkingen. Centrale sturing kan daadkracht opleveren, maar ook afhankelijkheid van één persoon veroorzaken. Visionair leiderschap kan mensen verbinden, maar eveneens leiden tot overschatting van de eigen visie. Contextueel leiderschap brengt verschillende perspectieven samen, maar kan de besluitvorming vertragen en verantwoordelijkheden onduidelijk maken.

De uitdaging is dan ook niet om het ene paradigma door het andere te vervangen, maar om afhankelijk van de omstandigheden tussen verschillende manieren van leidinggeven te kunnen schakelen.

Leiderschap in de huidige periode
Wat betekent deze ontwikkeling voor leiderschap vandaag? Organisaties raken steeds nauwer verweven met technologische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Besluiten hebben daardoor vaak gevolgen die verder reiken dan de eigen organisatie. Leiders moeten rekening houden met uiteenlopende belangen en afhankelijkheden, terwijl de omstandigheden voortdurend veranderen.

Dat vergroot de betekenis van contextueel leiderschap. Een visie formuleren en besluiten nemen blijft nodig, maar leiders moeten ook verschillende perspectieven verbinden, samenwerking organiseren en de koers kunnen aanpassen wanneer de situatie daarom vraagt.

Satya Nadella’s aanpak bij Microsoft laat zien hoe dat eruit kan zien. Zijn nadruk op een learn-it-all-cultuur, samenwerking en strategische vernieuwing onderstreept het belang van leren en aanpassingsvermogen. Tegelijk blijven duidelijke keuzes en verantwoordelijkheid noodzakelijk.

De opkomst van AI voegt daar een vraagstuk aan toe. Organisaties moeten zich aanpassen aan technologische veranderingen, maar ook afwegen welke toepassingen wenselijk zijn en wie verantwoordelijk is voor de gevolgen. Dat geldt zeker voor technologiebedrijven die deze ontwikkelingen mede vormgeven.

Contextueel leiderschap, zoals Peters het beschrijft, vraagt daarom om richting geven zonder alles te willen beheersen. Leiders moeten ruimte bieden aan samenwerking en aanpassing, maar ook verantwoordelijkheid nemen voor de keuzes die zij maken.

Veel theorieën, nog meer labels
In de loop der jaren zijn tientallen leiderschapstheorieën en tal van aanvullende benamingen ontstaan, van transactioneel en transformationeel tot dienend, authentiek, inclusief, duurzaam, digitaal en adaptief leiderschap. Maar hebben we al die benamingen nodig? Gaat het werkelijk om andere manieren van leidinggeven, of geven we bestaande ideeën steeds een nieuwe naam?

Ook wetenschappers worstelen met die vraag. Dinh et al. (2014) brachten 66 theoretische categorieën in kaart. Meuser et al. (2016) onderzochten 864 wetenschappelijke artikelen en kwamen, met strengere criteria, tot 49 theorieën of benaderingen. De verschillen tussen deze inventarisaties laten zien hoe uiteenlopend het denken over leiderschap is. Tegelijk wijzen ze op de overlap tussen theorieën. De genoemde aantallen zijn overigens geen totaaltellingen van alle leiderschapsvormen.

In mijn eerdere blog over adaptief leiderschap vroeg ik me al af of dit werkelijk iets nieuws is, of vooral een populair begrip van deze tijd. Swinkels en Groeneveld (2022) constateren dat adaptief leiderschap conceptueel nog onvoldoende is afgebakend en dat het empirische bewijs voor de werking ervan beperkt is. Zij pleiten voor meer onderzoek naar hoe adaptief leiderschap in de praktijk vorm krijgt en onder welke omstandigheden het bijdraagt aan resultaten. Ook andere onderzoekers waarschuwen dat verschillende leiderschapsvormen vaak grotendeels hetzelfde gedrag beschrijven (Banks et al., 2018; Fischer & Sitkin, 2023).

Nieuwe inzichten kunnen waardevol zijn, maar niet elke nieuwe naam levert ook nieuwe kennis op. De vraag is vooral wat leiders daadwerkelijk doen, waarom dat werkt, onder welke omstandigheden en met welke gevolgen. Welk etiket we daarop plakken, is van ondergeschikt belang.

De essentie van leiderschap
Leiderschap laat zich begrijpen als een sociaal proces waarin mensen invloed uitoefenen op de richting en het handelen van een groep. Daarbij spelen doelen een rol, maar ook betekenis, samenwerking, keuzes en verantwoordelijkheid.

Op basis van mijn eigen ervaringen en inzichten hanteer ik de volgende werkdefinitie:

Leiderschap is het vermogen om samen richting te bepalen, betekenis te geven en verantwoordelijkheid te nemen voor het bepalen en doen van de goede dingen.

Deze definitie brengt voor mij verschillende inzichten uit het leiderschapsonderzoek samen. Ze bevat ook een normatieve keuze: leiderschap draait niet uitsluitend om het bereiken van resultaten, maar eveneens om de vraag welke resultaten wenselijk en verantwoord zijn.

Een verwant onderscheid dat ik regelmatig gebruik, is dat tussen de goede dingen doen en de dingen goed doen. In de managementliteratuur wordt dit verbonden met het verschil tussen leiderschap en management. Peter Drucker maakte onderscheid tussen effectiviteit en efficiëntie; Warren Bennis en Burt Nanus pasten een vergelijkbaar onderscheid toe op leiders en managers.

Leiderschap richt zich vanuit dit perspectief vooral op de koers en de vraag welke doelen wenselijk zijn. Management houdt zich meer bezig met het organiseren van middelen, processen en uitvoering. In de praktijk zijn beide functies nauw verweven en kunnen ze in dezelfde persoon samenkomen.

Om mijn werkdefinitie concreet te maken, onderscheid ik vijf samenhangende kernbegrippen: richting, betekenis, invloed, context en verantwoordelijkheid. Samenwerking vormt daarbij een verbindend uitgangspunt.

• Richting gaat over het bepalen van doelen en prioriteiten. Een schooldirecteur die met leraren onderzoekt waarom leerlingen achterblijven, geeft bijvoorbeeld richting wanneer het team gezamenlijk vaststelt welke onderwijsproblemen als eerste moeten worden aangepakt. Dat vraagt om meer dan een doel formuleren. Er moeten ook keuzes worden gemaakt.
• Betekenis gaat over het begrijpen waarom iets belangrijk is. Een leidinggevende in de zorg kan uitleggen waarom veranderingen nodig zijn en welke gevolgen die hebben voor medewerkers en patiënten. Dat betekent niet dat iedereen het automatisch eens wordt. Betekenis ontstaat in gesprekken, door uitwisseling van opvattingen en soms ook door conflict.
• Invloed maakt het mogelijk om richting te geven aan het handelen van mensen. Die invloed hoeft niet voort te komen uit een formele functie. Een ervaren verpleegkundige kan tijdens een crisissituatie het initiatief nemen en collega’s helpen prioriteiten te stellen, zonder zelf leidinggevende te zijn. Deskundigheid, vertrouwen en onderlinge relaties kunnen zo de basis vormen voor leiderschap. Samen richting bepalen betekent overigens niet dat iedereen evenveel invloed heeft. Verschillen in positie, kennis, belangen en bevoegdheden bepalen mede wie de koers kan beïnvloeden en wie uiteindelijk beslist.
• Context bepaalt mede welk leiderschap passend is. Een team ervaren professionals heeft doorgaans andere ondersteuning nodig dan medewerkers die een onbekende taak uitvoeren. Tijdens een acute crisis kunnen snelle besluiten noodzakelijk zijn, terwijl complexe maatschappelijke vraagstukken juist overleg en gezamenlijke probleemverkenning vereisen. Er bestaat dan ook geen overtuigende basis voor de gedachte dat één leiderschapsstijl onder alle omstandigheden de beste is.
• Verantwoordelijkheid verbindt richting en betekenis met handelen en de gevolgen daarvan. Het gaat om besluiten nemen, afspraken nakomen, resultaten volgen en bereid zijn keuzes te herzien. Een gunstige uitkomst vormt daarbij niet automatisch het bewijs van goed leiderschap. Resultaten hangen immers ook af van medewerkers, beschikbare middelen, instituties en externe omstandigheden.

De vijf kernbegrippen maken duidelijk dat leiderschap meer is dan een persoonlijke kwaliteit. Het ontstaat tussen mensen en krijgt vorm onder invloed van de omstandigheden. De vraag is daarbij niet uitsluitend of doelen worden bereikt, maar ook wie bepaalt welke doelen worden nagestreefd en wie verantwoordelijkheid draagt voor de gevolgen.

Conclusie: leiderschap als gezamenlijke opgave
Meer dan een eeuw leiderschapsonderzoek maakt duidelijk dat leiderschap zich niet laat terugbrengen tot één eigenschap, stijl of functie. De aandacht is geleidelijk verschoven van de individuele leider naar onderlinge relaties en vervolgens naar de bredere omgeving waarin mensen gezamenlijk handelen.

De drie paradigma’s van Freek Peters maken deze ontwikkeling herkenbaar. De leeuwenkoning staat voor sturing en gezag, de visionaire inspirator voor visie en motivatie, en de golfsurfer voor het vermogen om met complexe omstandigheden om te gaan. Geen van deze benaderingen biedt op zichzelf een volledig antwoord. Juist het vermogen om afhankelijk van de situatie te schakelen, is van belang.

Voor mijn eigen kijk op leiderschap zijn vijf begrippen bepalend: richting, betekenis, invloed, context en verantwoordelijkheid. Samenwerking verbindt ze. Ze vormen geen nieuwe theorie, maar een praktisch uitgangspunt om te begrijpen hoe leiderschap werkt en welke afwegingen daarbij horen.

Leiderschap gaat daarmee verder dan anderen meekrijgen of resultaten behalen. Het vraagt om gezamenlijke oordeelsvorming, het organiseren van handelen en het dragen van verantwoordelijkheid voor de gemaakte keuzes.

Bronnen

• Banks, G. C., Gooty, J., Ross, R. L., Williams, C. E., & Harrington, N. T. (2018). Construct redundancy in leader behaviors: A review and agenda for the future. The Leadership Quarterly, 29(1), 236–251.
• Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. Harper & Row.
• Derksen, M. (2022, 3 juni). Adaptief leiderschap: Buzzwoord van deze tijd of meer dan dat? Upstream.
• Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25(1), 36–62.
• Drucker, P. F. (1974). Management: Tasks, responsibilities, practices. Harper & Row.
• Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. Advances in Experimental Social Psychology, 1, 149–190.
• Fischer, T., & Sitkin, S. B. (2023). Leadership styles: A comprehensive assessment and way forward. Academy of Management Annals.
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.
• Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly, 13(4), 423–451.
• Meuser, J. D., Gardner, W. L., Dinh, J. E., Hu, J., Liden, R. C., & Lord, R. G. (2016). A network analysis of leadership theory: The infancy of integration. Journal of Management, 42(5), 1374–1403.
• Nadella, S., Shaw, G., & Nichols, J. T. (2017). Hit refresh: The quest to rediscover Microsoft’s soul and imagine a better future for everyone. Harper Business.
• Peters, F. (2020). Face the future: Leadership skills for the next generation. Stili Novi.
• Stogdill, R. M. (1950). Leadership, membership and organization. Psychological Bulletin, 47(1), 1–14.
• Swinkels, M., & Groeneveld, S. (2022, 1 juni). Adaptief leiderschap: Buzzwoord van deze tijd of meer dan dat? Platform O.
• Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.