Gerard Kuijlaars wees me op een interessant artikel van Michiel de Hoog in De Correspondent over recent onderzoek van Harvard University naar het nut van vergaderen. Vergaderingen worden vaak ervaren als tijdrovend, weinig productief en als een onderbreking van het dagelijkse werk. Toch besteden organisaties er veel tijd aan. Dat roept de vraag op of vergaderingen vooral tijd kosten of ook waarde opleveren die minder direct zichtbaar is.
Econoom David Deming van Harvard University onderzocht dit samen met Katrine Løken, Alexander Willén en Yaling Xu. Hun studie Meetings, in september 2026 gepubliceerd als working paper door het National Bureau of Economic Research (NBER), biedt nieuwe inzichten in de economische waarde van vergaderen.
Wat laat het onderzoek zien?
De onderzoekers combineerden enquêtegegevens van ruim 9.000 Noorse werknemers met administratieve gegevens over werkgevers, loopbanen en loonontwikkeling. Daardoor konden zij onderzoeken hoeveel tijd werknemers aan vergaderingen besteden en hoe dit samenhangt met leren en economische prestaties.
Uit het onderzoek blijkt dat werknemers gemiddeld 12 procent van hun werktijd vergaderen. Voor bedrijven vertegenwoordigt dit ongeveer 14 procent van de totale loonkosten. Vergaderingen nemen daarmee een aanzienlijk deel van de beschikbare arbeidstijd in beslag. De meeste gaan over planning, probleemoplossing, informatie-uitwisseling en de coördinatie van projecten.
Een belangrijke bevinding is dat bedrijven met hogere lonen en omzetten doorgaans meer middelen aan vergaderingen besteden. Ook blijkt dat werknemers die vaker vergaderen gemiddeld een sterkere loonontwikkeling doormaken. Werknemers bij bedrijven waar veel wordt vergaderd, geven vaker aan dat zij tijdens hun werk leren. Dit zijn statistische verbanden: het onderzoek toont niet aan dat meer vergaderen automatisch leidt tot hogere lonen of betere bedrijfsresultaten.
Waarom kunnen vergaderingen waardevol zijn?
De onderzoekers wijzen op kennisoverdracht tussen collega’s als mogelijke verklaring. Tijdens vergaderingen delen werknemers ervaringen, bespreken zij problemen en krijgen zij inzicht in elkaars werkwijze. Vooral contact met meer ervaren collega’s hangt samen met een sterkere loonontwikkeling.
Een ervaren medewerker kan bijvoorbeeld tijdens een projectoverleg uitleggen hoe een terugkerend probleem wordt opgelost. Voor die medewerker levert het gesprek mogelijk weinig nieuwe informatie op. Een minder ervaren collega kan er juist iets leren wat later in het werk van pas komt.
Dat helpt verklaren waarom het individuele oordeel over een vergadering kan verschillen van de mogelijke waarde voor de organisatie. De tijd die een werknemer aan overleg besteedt, is direct merkbaar. De opbrengst van gedeelde kennis wordt soms pas later zichtbaar en is moeilijker aan één vergadering toe te schrijven.
Deming en zijn collega’s vergelijken vergaderingen daarom met broccoli: niet altijd geliefd, maar mogelijk wel nuttig.
Wat maakt een vergadering effectief?
Het onderzoek van Deming sluit aan bij eerder werk van arbeids- en organisatiepsycholoog Steven Rogelberg. In zijn boek The Surprising Science of Meetings (2019) bespreekt Rogelberg onderzoek naar de manier waarop vergaderingen worden ingericht en ervaren.
Zo blijkt dat leidinggevenden hun eigen vergaderingen doorgaans positiever beoordelen dan andere deelnemers. Ook kan een grotere groep meer coördinatieproblemen opleveren, terwijl niet alle aanwezige kennis daadwerkelijk wordt gedeeld. Rogelberg beschrijft hoe werkvormen waarbij deelnemers eerst individueel hun ideeën opschrijven, kunnen helpen om meer verschillende inzichten naar voren te brengen.
Deze bevindingen maken duidelijk dat behalve de hoeveelheid vergadertijd ook de samenstelling van de groep, de verdeling van de spreektijd en de manier waarop kennis wordt uitgewisseld van belang zijn.
Wat leren we van het onderzoek?
Het onderzoek van Deming plaatst kanttekeningen bij de opvatting dat vergaderingen vooral tijdverspilling zijn. Vergaderen kost tijd en geld, maar kan ook bijdragen aan kennisuitwisseling, samenwerking en de ontwikkeling van werknemers.
Tegelijkertijd kent het onderzoek beperkingen. De gevonden positieve verbanden zijn geen bewijs voor een oorzakelijk effect. Succesvolle bedrijven kunnen bijvoorbeeld vaker vergaderen doordat hun werkzaamheden meer onderlinge afstemming vereisen. Ook kunnen werknemers met betere carrièrevooruitzichten vaker deelnemen aan overleg. De onderzoeksgegevens zijn bovendien afkomstig uit Noorwegen, waardoor de resultaten niet zonder meer naar andere landen en organisaties kunnen worden vertaald.
Voor de praktijk betekent dit dat minder vergaderen niet automatisch beter is, maar meer vergaderen evenmin. De relevante vraag is welke functie een vergadering vervult en of daarvoor gezamenlijke interactie nodig is. Overleg kan zinvol zijn wanneer werknemers kennis delen, problemen oplossen, besluiten nemen of werkzaamheden afstemmen. Wanneer uitsluitend informatie wordt doorgegeven, kan schriftelijke communicatie soms volstaan.
De onderzoeken van Deming en Rogelberg vullen elkaar op dit punt aan. Deming laat zien dat vergaderen samenhangt met leren en economische uitkomsten. Rogelberg maakt duidelijk dat de inrichting van het overleg invloed kan hebben op de kwaliteit ervan.
We moeten vergaderingen daarom niet uitsluitend beoordelen op hun duur of op de tevredenheid van deelnemers. Minstens zo relevant is wat mensen van elkaar leren, welke besluiten tot stand komen en welke waarde dat voor de organisatie oplevert. Het gaat vooral om wat we met die gezamenlijke tijd bereiken, niet om hoeveel we vergaderen.
Bronnen
- Deming, D. J., Løken, K. V., Willén, A., & Xu, Y. (2026). Meetings (NBER Working Paper No. 35706). National Bureau of Economic Research.
- De Hoog, M. (z.d.). Vergaderen is goed voor je (sorry). De Correspondent.
- Rogelberg, S. G. (2019). The surprising science of meetings: How you can lead your team to peak performance. Oxford University Press.
