Variëteit in het werk
De eerste laag gaat over variëteit in het werk en is gebaseerd op het MultiModality-model van Anderson MacGyver. Dit model ordent activiteiten langs twee dimensies: de mate waarin een activiteit generiek of organisatiespecifiek is en de mate waarin zij stabiel of dynamisch is. Dat levert vier modaliteiten op: Common, Specialized, Adaptive en Distinct.

Common-activiteiten zijn relatief generiek en stabiel. Daar liggen eenvoud, voorspelbaarheid, standaardisatie en kostenbeheersing voor de hand. Specialized-activiteiten zijn eveneens relatief stabiel, maar vragen juist organisatiespecifieke kennis of professionele expertise. Adaptive-activiteiten zijn dynamisch, maar minder onderscheidend; daar gaat het vooral om het kunnen volgen en toepassen van ontwikkelingen uit de omgeving. Distinct-activiteiten combineren dynamiek met een hoge mate van differentiatie en worden door Anderson MacGyver gekoppeld aan strategische waarde, innovatie en onderscheidend vermogen.

Een voorbeeld uit het onderwijs maakt dit concreet. Een salarisadministratie zal doorgaans vooral Common-kenmerken hebben: betrouwbaarheid en standaardisatie zijn belangrijker dan eigen maatwerk. Een digitaal leerplatform dat voortdurend moet meebewegen met nieuwe standaarden en gebruikersverwachtingen kan meer Adaptive zijn. Een onderwijsinstelling die een eigen onderwijsconcept voor gepersonaliseerd leren ontwikkelt, kan daarentegen meer Distinct-kenmerken hebben. Het doel is niet om iedere activiteit definitief in één vakje te plaatsen, maar om zichtbaar te maken dat verschillende soorten werk verschillende eisen stellen aan inrichting en ondersteuning.

De uitgebreidere whitepaper van Anderson MacGyver maakt bovendien duidelijk dat deze indeling gevolgen heeft voor meer dan technologie alleen. Per modaliteit kunnen governance, leiderschap en cultuur, processen, datagebruik, sourcing en oplossingen verschillen. Dat maakt multimodaliteit vooral interessant als organisatiekundig perspectief: verschillende activiteiten hoeven niet volgens dezelfde managementlogica te worden ingericht.

Variëteit in leren en organiseren
De tweede laag betreft variëteit in leren en organiseren. Hier gebruik ik het ambidextere organisatiemodel van Tushman en O’Reilly. Exploitatie draait om het benutten, verbeteren en opschalen van bestaande kennis, routines en werkwijzen. Exploratie draait om zoeken, experimenteren en het ontwikkelen van nieuwe kennis en mogelijkheden.

Voor mij is vooral van belang dat organisaties beide vermogens nodig hebben, maar niet noodzakelijk overal in dezelfde verhouding of op hetzelfde moment. Ik koppel daarom geen enkele modaliteit automatisch aan exploitatie of exploratie. Een relatief stabiele activiteit kan exploratie nodig hebben wanneer omstandigheden of technologie fundamenteel veranderen. Een dynamische activiteit kan na een periode van experimenteren juist exploitatie nodig hebben om een nieuwe werkwijze betrouwbaar te maken en op te schalen.

Een voorbeeld uit het veiligheidsdomein is de toepassing van nieuwe digitale analysetechnieken bij de politie. Bestaande operationele processen moeten betrouwbaar worden uitgevoerd en voortdurend worden verbeterd: dat is overwegend exploitatie. Tegelijkertijd moet de organisatie experimenteren met nieuwe analysemethoden, nieuwe vormen van samenwerking en nieuwe technologische mogelijkheden: dat vraagt exploratie. Wanneer een nieuwe aanpak zich heeft bewezen, verschuift het accent vervolgens weer naar borging, standaardisatie en opschaling. Ambidexteriteit gaat daarmee niet alleen over twee aparte delen van een organisatie, maar ook over het vermogen verschillende leerlogica’s met elkaar te verbinden.

Variëteit in verandering
De derde laag gaat over variëteit in verandering. Hier gebruik ik mijn onderscheid tussen digitalisering en digitale transformatie. Bij A → B blijft de onderliggende handelingslogica grotendeels intact. Digitale technologie wordt dan vooral ingezet om het bestaande sneller, eenvoudiger, toegankelijker of efficiënter te maken. Bij A → Anders verandert juist de manier waarop het werk, de dienstverlening of de organisatie is ingericht. Dan kunnen ook rollen, verantwoordelijkheden, besluitvorming, samenwerking en professionele routines veranderen.

Een voorbeeld uit de zorg laat het verschil zien. Wanneer een ziekenhuis papieren formulieren vervangt door digitale formulieren, verandert de werkwijze, maar blijft de onderliggende zorglogica grotendeels hetzelfde. Dat is vooral A → B. Wanneer digitale technologie het mogelijk maakt patiënten thuis te monitoren, waardoor zorgprofessionals anders samenwerken, verantwoordelijkheden verschuiven en een deel van de zorg buiten het ziekenhuis wordt georganiseerd, komt A → Anders in beeld. De verandering zit dan niet alleen in de technologie, maar in de organisatie van de zorg zelf.

Dit onderscheid is belangrijk omdat technologische vernieuwing niet automatisch digitale transformatie betekent. Ook een technisch ingrijpend project kan organisatorisch vooral optimalisatie van het bestaande zijn. Omgekeerd kan een relatief volwassen technologie aanleiding geven tot een fundamenteel andere manier van werken.

De samenhang tussen de drie lagen
De drie lagen moeten niet worden gelezen als een vaste volgorde of causale keten. Een Distinct-activiteit is niet automatisch exploratief en leidt ook niet vanzelf tot A → Anders. Evenmin betekent Common dat alleen exploitatie en optimalisatie aan de orde zijn. De drie lagen beantwoorden verschillende vragen en moeten daarom analytisch van elkaar worden onderscheiden.

De eerste vraag is: wat voor soort werk is dit? De tweede: welke leer- en organisatielogica vraagt dit werk? De derde: welke aard van verandering proberen we tot stand te brengen? Juist door deze vragen afzonderlijk te stellen, wordt zichtbaar waar combinaties ontstaan die op het eerste gezicht minder voor de hand liggen. Een generieke activiteit kan fundamenteel worden herontworpen, terwijl een onderscheidende activiteit soms vooral behoefte heeft aan stabilisering en verdere professionalisering.

De whitepaper van Anderson MacGyver voegt hier nog een belangrijk dynamisch element aan toe: activiteiten kunnen in de tijd van modaliteit veranderen. Een aanvankelijk onderscheidende oplossing kan bijvoorbeeld standaardiseren en verschuiven richting Adaptive of Specialized. Het raamwerk is daarom geen eenmalige classificatie, maar vraagt om periodieke herbeoordeling.

Institutionele context
Rond de drie lagen plaats ik de institutionele context. Zeker in publieke organisaties bepalen publieke waarde, legitimiteit, governance, wet- en regelgeving en professionele autonomie mede welke keuzes mogelijk en verantwoord zijn. Een oplossing kan technisch effectief en organisatorisch logisch zijn, maar toch spanning opleveren met professionele normen, wettelijke verantwoordelijkheden of publieke legitimiteit.

Die context zie ik niet als een vierde laag, maar als het speelveld waarbinnen de andere drie vormen van variëteit worden georganiseerd. Dat is bijvoorbeeld zichtbaar bij zorgprofessionals, onderwijsprofessionals en politiemensen, bij wie vakinhoudelijke autonomie, publieke verantwoording en formele bevoegdheden mede bepalen hoeveel ruimte er is voor standaardisatie of experimenteren.

Van diagnose naar sturing en leiderschap
Mijn belangrijkste conclusie is dat ambidexteriteit voor mij nog steeds een sterk uitgangspunt is, maar te beperkt wordt wanneer alles wordt teruggebracht tot exploitatie versus exploratie. Organisaties hebben te maken met meerdere vormen van variëteit die elkaar beïnvloeden, maar niet samenvallen. Het raamwerk van gelaagde ambidexteriteit helpt om die verschillen expliciet te maken en voorkomt dat één organisatiemodel, innovatieaanpak of veranderstrategie overal wordt toegepast.

In de praktijk kan ik het raamwerk gebruiken als een reeks diagnosevragen: wat voor type werk is dit, welke combinatie van exploitatie en exploratie vraagt dat werk, en gaat de beoogde verandering vooral over optimalisatie van het bestaande of over een andere manier van organiseren en handelen? De antwoorden geven vervolgens richting aan keuzes over inrichting, governance, samenwerking, competenties en technologie.

Daarmee geeft het raamwerk ook richting aan sturing en leiderschap. Niet ieder domein vraagt om dezelfde manier van sturen. Waar bij de ene activiteit standaardisatie, voorspelbaarheid en beheersing passend zijn, vraagt een andere activiteit om meer professionele autonomie, experiment, leren of richting vanuit een gedeelde visie. Anderson MacGyver werkt dit expliciet uit door aan de verschillende modaliteiten verschillende vormen van governance en leiderschap te verbinden.

Ik zou die verschillen niet als vaste leiderschapsrecepten gebruiken, maar als ontwerpvragen. Leiderschap betekent in dit raamwerk vooral kunnen herkennen welke logica een activiteit en situatie vragen, kunnen schakelen tussen verschillende vormen van sturing en de spanningen ertussen kunnen hanteren. De opgave is daarmee niet om de hele organisatie op één manier te laten werken, maar om voldoende samenhang te creëren tussen verschillende vormen van werk, leren, veranderen en sturen.

Bronnen

• Derksen, M. (2026). Gelaagde ambidexteriteit: Drie lagen van organisatorische variëteit [Conceptueel raamwerk].
• O’Reilly, C. A., III, & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present and future. Academy of Management Perspectives.
• Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A., III. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–30.
• Wijers, G. (2025). Mastering complexity by a multimodal mindset: A strategic framework for navigating digital transformation [Whitepaper]. Anderson MacGyver

.